从硬件到软件和服务，从IT产品生产厂商到解决方案提供商，从跨国企业到“全球整合企业”，IBM一直没有停止其整合创新的脚步，IBM追求能给客户带去很有竞争性的业务模式。

    从硬件向软件和服务的转型是一次业务的转型,但IBM更重视的是公司架构的转型。IBMCEO彭明盛认为，“新兴的全球整合企业就是一个为追求新的目标而改革其战略、管理和经营业务的公司，在全球范围内整合生产和交付价值”。

    这种全球资源的大整合，在另一家世界著名的IT公司表现得更加明显。惠普在5月17日宣布，将全球85个数据中心整合成6个位于美国的大型数据中心。这一整合将帮助惠普在未来几年内节省10亿美元左右的IT开支。2006年6月，惠普宣布把全球运营部门所承担的工作，分别融入IPG、PSG、TSG三个独立的业务集团。一位惠普员工如此评价惠普今年的调整：“更加扁平化的组织架构让惠普和客户之间的联系更紧密，内部管理架构也更精练。”

    作为世界上最大的IT公司之一，惠普在打印及成像领域和IT服务领域都处于领先地位。但庞大的产品线也同样造成了惠普公司竞争对手太多，譬如在大企业用户市场上面对IBM，消费市场上遭遇戴尔、联想等对手的多线竞争。面对竞争带来的压力，2006年，惠普的局势已经开始扭转，整合之道助惠普正在走向复兴。

    新联想宣布并购IBM的PC业务后，一直在整合中前行。联想高级副总裁兼大中国区总裁陈绍鹏介绍，联想的整合战略分为三个阶段：第一个阶段是稳定的阶段，保持国外的业务和中国业务相对独立的运行，同时加强两边业务团队、文化之间深度的交流、分享和融合，联想快速地整合了采购，逐步在整合总部的职能，为业务部门的整合打好基础；第二个阶段，把业务部门进行全球的整合，完成全球产品系统，全球供应链系统和全球各个地域经营、营销和服务系统等核心业务部门的整合；下一个阶段就是在选定的市场中加大投入，实现主动式的、盈利性的高增长。

    新兴的中国企业面临的机遇是可以直接参与到全球化的角逐中，问题是国际化进程同样要求对各个地区的本土市场要高度熟悉，这对尚未或者刚刚迈出国门的中国IT企业而言，将是一个重大的挑战。联想、华为、中兴的海外拓疆历程也在证明着这个道理。

    合作方能共赢

    在过去的一年中，合作与共赢的观念获得企业的认同。2006年，为建立企业共赢的生态圈各大厂商所走的每一步都显得更加平实。

    2006年，作为世界芯片产业的领导厂商，英特尔在全球范围内遇到的挑战及重组举措，引起了国内外媒体和业界的关注。

    在AMD的攻势下,英特尔CPU大规模降价，同时在寻找更加紧密的合作伙伴,进行整合调整。业界还有消息称，从下一财年开始，英特尔计划把中国内地和香港从亚太区分离出来，并直接向美国总部汇报。

    2006年，英特尔完成了有史以来最大的重组计划，重组策略使英特尔向着高效运营的方向发展。