计国君

　　厦门大学教授，博士生导师，厦门大学信息与网络中心主任。研究方向为供应链管理、信息管理、系统工程、物流优化。 兼任马萨诸塞大学创新管理研究中心国际学术顾问、英国赫尔大学-厦门大学物流研究所所长、美国供应链协会中国分会名誉主席、福建省教育厅教育科研计算机网建设专家组组长、教育部高校图书情报工作委员会成员、教育部中国教育和科研计算机网厦门主节点中心主任、教育部高校教育信息化分会常务理事。担任5个国际学术刊物编委及多个国际会议的执行主席或副主席，国家自然科学基金及教育部社会科学基金项目评审专家。在国内外学术刊物上发表论文260 多篇，其中100 多篇被SCI、EI 收录，主持或者参与省部级科研项目20多项，获得省级奖励6项。
　　2011年底，厦门大学信息化一期二阶段任务顺利完成。以学生、教师、管理为服务对象的3条供应链为主线，搭建起智能化统一信息化应用支撑平台。该平台解决了信息孤岛问题，实现数据标准化，提供科学决策等功能。对一名学生来说，平台能为其提供全方位的校园服务，从学生招生、学生管理、教务管理、毕业离校到校友，整个流程的管理与服务形成一个无缝链条。回顾这一过程，厦门大学信息与网络中心主任计国君认为，判断信息化成功与否，最重要的体现在校内各项业务流程是否便捷，师生需要的服务是否得到不断满足并满意。

　　2008年7月，计国君接手厦门大学信息与网络中心主任一职。他笑称自己是一个“乱折腾”的人。他从本科、硕士、博士到博士后阶段，曾先后学习和研究数学、电力系统、工业自动化、数字信号处理等专业，在东南大学图书馆担任了6 年馆长。2003年到厦门大学从事管理科学与工程相关领域的研究。这些丰富的经历、在欧美学习的感受，以及以身作则的做法，为他后来从事信息化工作积淀了深厚的技术和管理背景。

　　走马上任后，计国君立即奔赴江、浙、沪等地高校“取经”，为厦大信息化寻找良性发展之路。通过实地调研，他发现，无论是信息中心、网络中心，还是信息与网络中心、信息办，分离有之、集成有之，然而发展瓶颈依然存在。“拼网络速度的，CERNET不快增电信，电信不快加移动，直至‘买断’所有网络运营商到走上应急守门的绝路。追技术的不管什么产品，先到自己的一亩三分地试验。做学术研究的急功近利，只看眼前。拼概念的，什么流程再造、生命周期、IT治理，不是你死就是我活，最后成了‘半死不活’。 ”计国君说。

　　一直以来，很多人非常认同信息化是一个“一把手”工程，但计国君却并不认同。“校长诚然逃不了干系，但作为中场队员的信息中心确乎也不注重创新，习惯于‘守门员’角色，缺少对学校信息化管理与服务需求的把握，缺少过硬的技术、追求事业的精神，仅仅靠等待，靠各个部门的良知，难有真正的信息化平台。”

　　机构重组转向主动服务

　　自2004年进行校园信息化建设以来，厦大信息与网络中心因行政力不高，与各个业务部、处之间的沟通和协调经常处于被动与失效状态，加之采用完全外包的方式，无法实现校园信息化一盘棋的统筹安排。“信息化建设火车头的作用没有得到真正的发挥，我们缺少打歼灭战的队伍。信息与网络中心的成员从技术、服务到管理的协同力不足，凝聚力不强，整体响应力也不够。”这种尴尬的“守门员”角色，计国君在上任之初就深刻感受到。

　　要改变“守门员”的角色，首先要重新定位信息与网络中心的职能，组建起一支能打歼灭战的队伍。计国君在2009年之前一直在思考部门重组的问题。他仔细研究了发达国家高校信息化部门的组织体系。他发现，这些发达国家高校信息化部门通常采用CIO管理机制，提供的信息技术服务范围广泛，服务工作细致周到，获取渠道多样。 服务内容涵盖教学支持、信息管理、网络系统与通信、工具与资源服务、咨询、培训和信息援助等方面。持续的实体与在线虚拟相结合的培训，信息服务政策完善、标准统一。“发达国家高校信息化应用水平之高，与其一切以技术应用为核心和坚持不懈的创新理念是分不开的。”计国君告诉记者。

　　他认为，时至今日，中国大学还没有真正厘清信息化与高校发展的关系。多数大学将信息化部门作为直属单位，处于“两边夹”的角色，加之信息化建设存在的盲目性，职能定位各异。虽然《国家中长期教育发展规划纲要》和《教育信息化十年规划》都体现了国家层面的重视，但规划的根本是执行力，其实是回到领导者的态度，而其本质还在于信息化部门本身的变革。从上世纪90年代开始，美国大学就尝试采用全面的质量管理与重组工程等管理方法，对信息技术部门内部进行组织调整、机构改革，期望能够运用最优化的管理方法重新设计信息技术或管理部门的运作程序，实现业务部门的组织重组，完成网络化到来时从传统技术支持到全面服务的改革。

　　在计国君的眼里，信息与网络中心的基本职能是信息服务，就是要全面支持与服务全校。他将信息与网络中心内部的组织结构进行全面重组，以运营部、研发部、服务部三大部门为主导，实行“全员卧倒、竞聘上岗”。中心密切结合科学发展观的学习调研、分析检查、整改落实3个阶段的任务，按照既定的改革时间表，有条不紊地推进全员动员大会、部门部长竞聘、部长上任公示、全员岗位公布、竞聘上岗、全员定岗、上岗交接、建立项目化管理制度等步骤。岗位化管理按照5级岗制，本着“能上能下、全员岗位绩效量化制度和兼顾职称”的原则。信息与网络中心通过构建学习型组织和一系列配套的规章制度的订立，来确立管理规范并达到员工逐步成长。在信息化一期二阶段实战中，员工们逐渐独立承担开发任务，形成新的人才梯队。