目前，中国电信前端渠道销售部门的组织架构为：政企客户部、家庭客户部和个人客户部三部分。这种组织架构的好处在于面对同一个客户，提供的是一个整体解决方案。在电信内部，运用这种方式需要人员之间和部门之间的大量沟通与协作。

　　2007年，中国电信在转型“现代综合信息服务提供商”的基础上，进一步提出了“聚焦客户的信息化创新战略”。这是中国电信转型战略的一次深化。

　　辅业上市

　　中国电信是我国历次电信改革的“母体”，承担了电信改革的成本，存在着庞大的非主业资产。

　　中国电信通过辅业上市的方式，实现国有资产的进一步增值。

　　中国电信总共拥有近70万职工，人员总数占当时四大电信运营商人员总和的一半以上，平均年龄大、冗员多、人均劳动生产率低。

　　在2005年之前，中国电信从原通信行业承接了近4000家附属企业和多种经营企业，以及近20万员工。这就是当年的电信实业公司，其经营范围包括了13大类业务，涉及建设、酒店、房地产等诸多行业。

　　如果说传统话音业务增长放缓是当时中国电信严峻的外部市场形势，那么，庞大的存续资产以及冗员的存在则是中国电信不得不面对的内部问题。这两大考验直接影响了中国电信收入和成本两条生命线。实际上，类似的问题也是其他央企的困境。