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（2）尊重企业发展规律      1965年美国学者J. W. 戈登尼尔以“如何防止组织的停滞与衰老”为题，系统讨论了组织的生命力与生命周期问题。他指出，与人类或植物不同的是“一个组织的生命周期甚至不可粗略地预测”。更重要的区别是，一个组织在经历了停滞之后仍有可能恢复生机。因此，“一个组织可以持续不断地实现自我更新，这对我们的未来无疑有着深远的意义”。       作为企业化运作模式的远程教育学院，一定要尊重企业发展规律，按照企业管理模式和方法，进行组织体系设计。因为，企业的生命周期、产业特征、战略目标和内部流程等因素决定着其组织结构形式。实践证明，中国企业都有一个危机周期（见图2）。在企业发展初期，主要是解决生存危机，如客户、产品和现金流问题。随后的3～4年即进入领导能力危机期。之后企业还要面临同业竞争和企业文化的危机。有关资料显示，47%的企业在前三年就被淘汰。人们常说，“三年入行，八年入道”。目前，学院/公司经过四年的艰苦创业，基本解决了生存问题，可以说是刚刚“入行”。要使企业“入道”必须寻求新的发展，度过企业漏斗期。这一时期企业需要解决好决策方法、管理团队和组织结构等问题。      （3）组织体系设计的校验标准      组织体系设计后需要进行效验（见图3）。      总之，组织是为战略服务的，有什么样组织就有什么样的战略。因此，设计组织体系时，一方面要根据学院发展战略和企业发展规律而进行；另一方面还要对新设计的组织体系进行效验，看其是否有利于远程教育可持续发展。          3．组织变革前后的比较      （1）变革前后组织架构的比较      ● 原组织架构      ● 现组织架构      （2）变革前后部门职责比较（举例见图6）      （3）新组织体系的特征       ● 适合性      新组织架构是基于医学网络教育学院的现有业务及管理团队现实能力而量身订做的。譬如为适应可持续发展的需要，针对中层执行能力有限、不足以支撑高层的决策的情况而增设总监职位。      ● 系统性      新的组织结构具有系统性（见图7）。学历招生部门、教学与资源部门、学习支持部门这三部分互相牵制，每一部分又因其它因素互相影响，形成闭环，从而构成了远程教育综合管理体系。      ● 有效性      首先，学院建立了完整的学习支持服务体系，为学生提供全方位的服务。这一新成立的部门专门负责为学生提供学习支持服务。（见图8）。      其次，机构调整后，学院在课件开发模式上，由单一课件开发转变为以课程开发为主的模式，确保网络课程开发的质量。学院成立初期，教学资源短缺，为解决这一问题，改变初创时由技术人员个人独立开发课件的被动形式，学院进行了机构调整。经充分论证，成立了专门的课程开发小组，每个课程开发小组由教学设计人员、主讲教师、技术人员、协调员、美编等多个角色组成。群策群力大大丰富了教学资源，进一步完善了课程内容。      再次，建立了完善的教育质量保证体系。学院于2003年初通过了ISO9001质量管理体系认证。明确了各部门、各岗位对于业务流程应负的责任；有效避免了部门之间的推委扯皮、贻误工作；通过对业务流程的梳理，简化了工作程序，提高了工作效率。      (4)组织变革中的阻力与对策     组织变革总会遇到各种阻力。在变革中主要遇到是来自个人和原有组织的双重阻力。      个人因素：员工可能会担心由于组织变革而产生个人不可预期的后果而抵制变革。一是认知程度不够，对变革前景认识不清，产生抱怨。二是职业认同与安全感受到威胁，因为组织变革需要员工从熟悉、稳定和具有安全感的工作，转向不确定性较高的新岗位，其“职业认同”会受到影响，从而产生对组织变革的抵制。三是地位与经济上的考虑。个人会担心变革影响其在企业组织中的地位，变革或许会影响自己的收入。另外，由于个性特征、信任关系、职业习惯等方面的原因，产生对于组织变革的抵制。      原有组织因素：来自原有组织方面的阻力主要是来自组织惰性和对成本付出的忧虑。变革会加大组织的成本投入。首先，为提高远程教学质量，学院在课程开发、技术支持以及学习支持服务方面都加大了成本。其次，组织变革需要打破旧的平衡，建立新的平衡，这需要克服组织本身的惰性。组织惰性表现在组织面临变革形势时表现得比较刻板、缺乏灵活性，难以适应环境的要求或者内部的变革需求。       针对以上一些因素，需采取相应的对策，以确保变革的顺利推进。     首先，从人的管理上，应精心设计方案，对全体员工进行深入广泛的宣传、教育和沟通，让尽可能多的员工参与到有关变革的设计讨论中来，对因变革受到冲击的人员进行了妥善安置，进一步优化人员结构。      其次，组织变革意味着资源重新分配。除了对人的资源进行重新整合外，更重要的是给予一定的资金支持。组织变革是需要成本的，一方面主要表现在岗位数和职位数的增加，以及提前解除合同等，这些都需要支付费用；另一方面新业务和新产品的开放也需要先期投入。例如，随着对远程教育的认识和理解不断加深，我们从初期大量资金投入课件制作而逐步转向教学和学习支持服务，从而加强教学过程管理的投入，保证远程教育质量。      再次，在管理方法上，提高领导者的自身素质，采取正确的变革方式。对事业和企业混合型的组织，应采取渐进方式，避免操之过急。       此外，构建学习型组织，营造企业文化团队，运用先进团队文化的潜移默化作用促进变革的顺利进行。       总之，组织的稳定性与持续性是保持组织健全形态的必要条件。在成长期的组织，必须适应不断变革的需要。作为管理者在观察和管理一个组织时，必须兼备动态和静态眼光，适应发展的需要，实现组织机构变革和稳定的平衡，因为它们对于组织的健康和发展都是必不可少的。      四、远程教育的组织发展趋势      生产力水平决定了企业组织结构模式的发展趋势，在一定生产力水平制约下，企业采用什么组织结构，是与它采取什么企业行为密切相关的，而决定企业行为的正是企业所制定的战略。埃德森·斯潘赛说：“在理想的企业结构中，思想既自上而下流动，又自下而上流动，思想在流动中变得更有价值，参与和对目标分担比经理的命令更为重要。”对特定战略或特定类型的企业来说，都应该有一种相对理想的组织结构。      未来，远程教育的发展将进入一个理论上创新、实践上整合的新时期。远程教育将逐渐成为构筑知识经济时代人们终身学习体系的主要手段，它具有明显的市场属性，因此，远程教育的国际竞争和校企合作将日益加强。同许多国家一样，我国远程教育的组织也将呈趋同和多元化的发展趋势。      第一、组织的多元化。远程教育组织要根据具体环境及组织目标来构建不同的组织结构。目标决定战略，而战略决定结构。远程教育组织不再只有一种合适的组织结构，组织内部不同部门、不同地域的组织结构不再是统一的模式，远程教育组织将根据某项任务的业绩要求，选择合适的组织工具，从一种组织转向另一种组织。       第二、组织的扁平化。信息技术的迅猛发展使社会各层面的活动量显著增加，知识流大大加速。时间的压力要求远程教育组织作出快速反应和决策以保持组织的竞争力，因而必须使组织内外的信息传递更为便捷、直接，减少管理层次，加快对市场和竞争动态变化的反应，从而使远程教育组织能力变得更加柔性化，反应更加敏锐。      第三、组织的网络化。网络经济条件下远程教育组织可以充分利用互联网强大的整合资源能力，进行网络化的管理。通过互联网的开发，将远程教育组织所面临的众多分散的信息资源加以整合利用，通过一个界面观察到很多不同的系统，从而实现迅速而准确的决策。      第四、组织的无边界化。远程教育组织界限将越来越趋向于无形。“无边界化”并不是说远程教育组织就不需要边界了，而是不需要僵硬的边界，要以柔性组织结构模式替代刚性模式，以可持续变化的组织结构代替那种相对固定的僵化的组织结构。  [参考文献]  [1] 斯蒂芬.P.罗宾斯. 组织行为学[M]. 北京：中国人民大学出版社.  [2] 时巨涛等. 组织行为学[M]. 北京：石油工业出版社.  [3] [美]爱迪思，赵睿译. 企业生命周期[M]. 北京：华夏出版社.  [4] 郁义鸿著. 组织修炼.  [5] 风舞云. 未来企业组织结构展望[EB].  首页 上一页 1 2

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