蝴蝶效应与IPD建设

　　美国气象学家罗伦兹1963年解释空气系统理论时曾经提过：“一只在南美洲亚马逊河流域热带雨林的蝴蝶轻拍它的翅膀，也许两周后就会引起美国德克萨斯州的一场龙卷风。”由于蝴蝶的拍翅运动导致周围空气系统发生变化，并产生微弱的气流，四周空气与其他系统也产生相应的变化，一连串牵动大气的连锁反应，最终导致气象的改变，气象学家称此现象为“蝴蝶效应”。

　　记者在参观完测试中心之后，在一个文化纪念长廊里参观时，发现在琳琅满目的奖牌中间，有一份奇特的牌子，上面裱的是一张机票，从机票的印刷字体和老旧程度来看，应该是多年以前。下面的文字介绍是：因为当时产品的一个小小的瑕疵，为了让用户满意放心，技术支持人员出差数趟，差旅费花了几万。

　　这张机票就是一个警示，让为用户服务的质量意识贯穿研发、制造的每一个环节。最好的服务不是提供给用户的产品有问题后的及时响应，而是将问题萌芽消灭在研发的初期。今天，用户的网络体系越来越复杂，与业务的融合越来越紧密，网络产品上的一个小问题，就可能会给业务应用层面带来巨大的影响，可以说是遵从了“蝴蝶效应”。

　　华为3Com公司有这样一个比喻：譬如某个产品存在一个缺陷，你在早期发现的时候，消除缺陷的成本可能是一块钱；但是如果在晚期，到了流向客户手中以后，再来消除一个缺陷可能的成本是一百倍，一千倍。所以要通过过程优化来做质量控制，尽可能在能够花一块钱消除一个缺陷的时候，把缺陷挖掘出来消除，而不是等到需要花费百倍、千倍代价消除缺陷的时候，才去消除缺陷。

　　事实上，华为3Com成立肇始就完整地移植了华为对质量意识的理解和流程，并结合合资方的某些优势和客户需求的变化进行了一些改进。

　　经过十几年来的高速发展，客户已从建设为中心变为业务和市场为中心，大的电信运营商的关注点已经从传统的网络建设转向市场营销、品牌营销和新的业务开发，从以前的以建设为中心、关注网络建设，变为关注网络的效益、投资收益，关注现有服务能力的挖潜和价值链的重整、客户的细分。

　　企业运行环境发生变化，企业只有改变才能生存。自1996年以来，华为和后来的华为3Com公司根据业务优先级、内部能力、可获得资源等情况，有序地在各主要领域开展变革项目。而决定上马IPD流程，是所有项目中历时最长、难度最大、花钱最多的一项。

　　IPD（Integrated Product Development）的思想来源于美国PRTM公司出版的PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及生命周期优化法）一书，经IBM的实践，IPD已经成为一套先进的产品开发的模式、理念与方法。IPD（集成产品开发）是关于产品开发（从产品概念产生到产品发布的全过程）的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。尤其重要的是它将产品开发作为一项投资来管理。在产品开发的每一个重要阶段，都从商业的角度而不只是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。

　　这是IBM历时5年总结出来的一套管理模式。2000年，由IBM为IPD（集成产品开发）提供咨询，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式。仅此一项华为付给IBM的咨询费达到了数千万美元。

　　在此之前，国内企业在产品研发方面的最主要的问题就是概念与计划阶段合并到了一起，经常是业务计划基本上没有，甚至在高层指示下就直接开始了开发。就算有研发计划，相应的评审也往往是技术型而不是业务型的，大家觉得先进就上马，根本不管有没有市场。这种无计划的研发直接造成了两个后果：首先是产品与技术的开发重合，最后导致实用产品迟迟推不出来；其次是由于评审和决策仅仅是出于主观判断，没有符合市场需求的标准，结果造成产品一改再改，无法一步到位。初期的华为就曾经发生过这样的案例：一个电信产品用2个月时间研发，结果来回修改却用了1年。

　　这些问题不解决，在产品和技术的方向选择上就只能是“撞大运”，而就算是运气不错，撞上了，往往也会因为缺乏计划性和系统性而错失良机。作为华为3Com创新体系的根本源头，研发体系的规范化、科学化是必不可少的环节。

　　IPD实施以后，华为3Com可以把产品的开发周期缩短50%，产品的不稳定性降低2/3，同时还可以把对研发资源的浪费削减一半。这些改进几乎相当于把研发力量不花一分钱就扩大了一倍。

　　人们不禁要问，IPD为什么会有这么大的力量？其实，IPD的核心就是一个流程重组和产品重组的问题。而这也正是其能量所在。

　　首先要把研发的流程坚决地固化，因为如果流程都不遵守，其他的东西就没有意义了。接下来，就是建立一个跨部门的团队去支持流程的实施。以前企业的产品开发完全是研发部门的事情，技术方向由关键人物来选择。现在的集成产品开发恰恰相反，一个产品的开发变成了牵扯整个产品线甚至整个公司上上下下各个核心部门的集体活动。从财经立项到研发管理，从制造的效率到市场销售计划，各个部门都要有人参与到规划、技术检测和实施的过程里，基本上要在产品开发之前做出相关联的规划，并且在产品开发的过程中相互协调，以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。

　　在整个流程之中，IPD最强调的就是“决策点”，也就是要在不同的关键时期，建立研发计划的“检查站”。比如，在一个产品开始研发之前就应该有3个决策点。第一个是投资组合管理，主要是为了确认产品的市场机会和可能的竞争力；第二个是用户分析，要在这里确定用户群，分析研发过程中可能出现的市场变化以及自己的渠道设计。第三个决策点则是从企业内部角度考虑，进行最终的研发计划确认，并且在跨部门团队认可的情况下，以一种合同的方式固化下来。

　　这三个“决策点”实际上是一种喇叭口的结构。也就是通过仔细的调查、研究和分析之后筛选出最有潜力的项目，并且在“动手”之前尽可能地进行“瞄准”和计算“提前量”。使得最后进入开发阶段的项目都是最健康和最明确的。应该说这种研发管道管理，以前在国内公司传统开发流程中恰恰是最欠缺的。

　　从某种程度上讲，IPD给华为3Com带来的应该不仅仅是研发的科学化。在IPD当中，我们可以明显地感觉到，想让它能够真正被全面地实施起来，整个企业从结构到文化都要随之进行相当大的变化。换句话说就是，研发体系的改良只是一个“线头”，顺着它，华为3Com进行相应改变的东西还会有一大串。

　　蓬勃向上的华为3com员工

　　雪狐赴宴与推广CMM

　　雪狐、大熊接受鹤的邀请，赴宴。鹤准备的是长颈小口瓶子盛的鲜鱼汤。大熊拿过瓶子，便使劲地嘬起来，由于瓶口太细，到嘴的汤太少。雪狐打量了一下瓶子，不慌不忙地走出饭厅，一会儿，雪狐回来了，看了一眼嘬得满脸通红的山熊和一边看笑话的鹤，拿出从外面芦苇丛中折来的芦苇杆，从容不迫地喝了起来。