5月30日，《第一财经日报》以《戴尔营销妖魔化了谁》一文，披露了戴尔美国公司一位销售人员试图说服一位原IBM客户转而采购戴尔电脑，该销售人员在信件中称，“要知道，联想公司是一家中国政府控制的企业，最近刚刚收购IBM的个人电脑业务。尽管美国政府已经批准了联想的收购，大家必须明白一点，现在客户们每买IBM一美元的产品，都是直接支持和资助了中国政府。”

　　该报道立刻引起强烈反响。其后，戴尔发表声明承认该信件属实，但戴尔强调，这是员工个人行为。

　　这说明，联想与戴尔的竞争已经从之前的亚太地区，扩大到了全球范围。而该销售人员的行为，则是一个典型的“蝴蝶效应”。

　　竞争格局的形成

　　今年3月9日，联想对IBM PCD部门的收购在美被获准通过，新联想的整合就此开始。在此之前，联想的主要市场集中于中国大陆和亚太其他地区，而通过整合IBM的销售网络，联想已成为国际化公司。这便触发了全球PC格局的新战乱。新联想也从数字上成为世界第三大PC业巨头。

　　对于新联想，排名前两位的戴尔和惠普都曾经直接表达过强烈的敌视情绪。之前惠普在中国台湾地区所做的“连想，连想都不要想”的广告，迫使惠普总裁向联想致歉；而戴尔在邮件丑闻之前，也曾因为在“雪糕广告”中，对经销商侮辱性的形象表达，引起业界议论纷纷。

　　所有这些信息都显示，新联想已经从一个只能参与区域性竞争的小品牌，成长为全世界的著名品牌，具备了与世界一流公司直接进行全球性竞争的实力。这是戴尔、惠普感到恐惧的根本原因。

　　潜在的联想力量

　　从IDC提供的数据看，新联想与惠普、戴尔等公司的市场份额并不可同日而语，新联想的市场份额为8%，而戴尔则达到了18.5%。仅从数据上来说，联想与戴尔并不是一个层面的竞争对手，但事件的本身，则要从全球PC业的格局变化来着眼。

　　从戴尔的发展来看，在与联想发生碰撞之前，戴尔尚未遇到过任何直接的竞争对手。2002年，惠普与康柏完成了合并，这一合并，可以看作是两家国际巨头共度寒冬的不得已举动。在此之前，面对戴尔的强大攻势，惠普、康柏和IBM（PCD）几乎毫无招架之力。一家以低端产品起家，以降低产品的技术含量为代价来降低成本的公司，与这些老牌计算机强手之间拼的是价格战。价格战在全球照样灵验，这也是戴尔为什么会成长为全球PC占有率第一的公司的原因。

　　惠普和康柏的合并，使得一个新的PC巨头出现，但这显然没能阻挡得了戴尔继续吞噬康柏和惠普的市场空间。事实上，在新惠普诞生一年后，新惠普CEO便再也无法像合并之初那样，宣布新惠普是全球PC市场占有率最高的公司了，这时，戴尔成为了更耀眼的明星：即使是世界两强的联手，也不能击败戴尔。

　　联想则使得“戴尔规则”发生了改变。

　　戴尔在中国市场的竞争能力，使其在短短几年内，便成为市场占有率第二。但来自Gartner的数据显示，戴尔在2004年，从原来（2003年）的市场占有率第二，下降为第4名，其市场占有率仅仅有联想的三分之一。这个数字，使得戴尔面上无光。

　　在此之前，联想与戴尔的竞争只体现于市场占有率上。事实上，联想与戴尔在初期并不存在直接竞争——戴尔在中国市场主攻大客户，而联想则以占领中小企业和零售市场为强项，双方的竞争交叉点并不多，因此，之前的竞争更多的是口水战行为，相当于商业炒作，吸引观众的眼球。

　　随着两家企业不满足于局限在自己的领域内，开始扩张，碰撞便不可避免。联想以中小企业和零售市场，便远远领先于戴尔，成为中国市场第一名，这自然让一直具备侵略本性的戴尔垂涎；戴尔一直占据利润较为丰厚的大客户市场，对联想来说，也是极大的诱惑。今年以来，联想提出“集成分销”概念，并专门成立了以联想副总裁挂帅的大客户部，以类似直销的手段，开始抢夺戴尔的市场，而戴尔则针对中小企业客户，大谈中间商不劳而获，开始往联想的根据地进攻，这便构成了真枪实弹的直接的商业竞争。

　　新联想的形成，构成了从高端 （IBM）到中低端（联想）对戴尔的双重压力，当新联想的整合工作完成，新联想将可能体现出强大的竞争优势，这便是联想的潜力。

　　戴尔们的机会

　　如同当初惠普与康柏的合并，联想并购IBM PCD，也会立刻引起这两家公司的市场萎缩。这两家公司企业文化不同、理念不同、渠道不同，诸多的不同处，使得其必然有一个痛苦的磨合期，这为戴尔和惠普创造了机会。

　　新联想的业务是全球化的，从这个角度看，与对手更直接的冲突来自于Think（原IBM PCD品牌，现属于联想），Think与戴尔、惠普等公司有着更高的地域和市场领域的竞争重合度。

　　联想收购IBM PCD，相当于“穷小子”的收购，在初期，Think人员必然有一定的心理适应期，甚至可能出现人才流失、市场不稳定等。有这么好的机会，戴尔何乐而不为？在争抢Think客户时，又为什么要手软？

　　从中可以看出，戴尔的一个竞争策略，将会指向IBM已经占有的市场，对IBM进行直接争夺，这种思路，来自于戴尔高层。

　　在血淋淋的商战过程中，出现什么都是有可能的，于是，戴尔销售人员在试图争夺原IBM客户时，便打起了泛政治的旗帜，正如一位专家所评论的，“他以为中国会不知道。”

　　尽管新联想的市场份额仍不及戴尔，但新联想立足未稳之时，戴尔难道会儒雅到新联想强大到了能一拳打死自己，才动手竞争？

　　中国武侠有一种精神，留着对手不杀，告诉他：给你三年时间练武，三年后，你来找我。

　　我们用这种精神去理解和对待戴尔，那就错了。

　　新联想的合并是艰难的。从媒体报道可以看出，新联想体系中，原联想和原IBM PCD仍然独立进行两个品牌的运作。这说明，至少在目前，它们的市场运行体系是分开的，并未体现出我们所预测的“合并优势”，这个合并优势可能来自于采购优势、渠道整合优势、技术共享优势等。

　　戴尔是一个目的非常直接的公司，这或许是它的企业形象。在央视评论中，一位专家说，“我见过戴尔，他是一个很朴实的人。”朴实，或许便代表了直接。目前为止，戴尔所投放的商业广告几乎全部都是报价表，进入戴尔网站，这个网站的另类，让人称奇：除了销售，还是销售；除了销售，再没有任何其他内容。

　　“雪糕广告”虽然出现了一些不同的色彩，但它对竞争对手的侮辱性打击，仍然保留了“直接”的色彩。戴尔感受到了新联想对自己产生的潜在威胁，同时，对于新联想来说，之前的间接的市场占有率竞争，变成了在一个战场上的面对面的争夺，头一回体验到一个所谓商业化程度高度发达的国家的公司的一名销售人员，利用这样的手段来打击竞争对手的行为，对于新联想来说，自己的心情是失落的。

　　而这样的事件被媒体放大，并成为新闻热点，也使得中国人在国际化进程中，更清醒地看到了商业的本质——对于这些所谓的在国际规则中成长起来的跨国公司而言，在利益面前，没有什么不可以出卖，公平竞争永远只是对他人的要求，于自己，任何手段都可能成为武器。

　　事件的受益者

　　在这一事件中，无论联想还是戴尔，都有可能成为输家。

　　尽管对戴尔中国公司来说，因为戴尔美国所出的丑闻，影响了中国客户的感情而导致被动，是不公平的，但这只是戴尔内部的事。事实上，可以想象，对于戴尔着力开发的市场，并且是戴尔全球第四大市场，戴尔邮件丑闻对这个市场的打击，将立刻体现在其销售业绩中。同时，戴尔的品牌也会因此大受打击。

　　对于联想而言，由于这则报道已经被转载回美国，并在美国很多媒体上出现，对于联想在美国的竞争局面，可能会产生不利影响。戴尔销售人员的说辞反映出的是美国相当一部分民众对中国以及中国企业的片面理解，否则这位员工不会认为这样的说辞，会引起对方的共鸣。

　　联想一直试图表明自己是一家国际化的企业。事实上，新联想总部也已经搬到了美国，同时，新联想也不断引入国际战略投资者，使自己的股权结构更为国际化。但在戴尔邮件丑闻中，难以预计在美国是否会引起人们对IBM的思考——美国政府因联想公司的“背景”问题而展开对收购的调查，并且使联想被迫让步（保证不进行技术外泄），已经说明了这种妖魔化环境的存在。尽管“巴统”已经不存在，但中美之间的贸易和技术壁垒，不会在短期内消失，联想仍然会因为此事件而可能在美受到一定的阻力。

　　同时，刚刚摆脱广告丑闻的惠普及东芝、宏基等公司，则因为置身事外，而可以乘机进行市场动作。所谓螳螂捕蝉，黄雀在后。这一事件的最大受益者，肯定来自于焦点当事人之外的第三者。