中国教育

　　2、通过办学的成功，获得“控制权回报”。

　　在企业中，对于控制权的拥有者，除“经济回报”（如效益工资、分享股权、期权等）外，“控制权回报”[12]也是一种重要的回报形式为，即可以以“继续在位工作的权利”作为对工作业绩的激励和回报。对于以教育事业为价值追求目标的办学者而言，拥有对学校的控制权同样是一种重要的回报，而且是比经济回报更有意义的回报。一些学校创办者的长期掌权也与这种“控制权回报”有关。由于以往的历史证明创办者拥有控制权可以使学校获得较好的发展，这些创办者的“长期在位”也就在实践中获得了存在的合理性。否则，创办者就不可能获得师生的信任，也就不可能有“继续在位”的基础。

　　（三）学校转制

　　公办学校“转制”是我国教育领域的一个比较特殊的现象。这些学校在“转制”之前均为公立学校，可以接受政府给予的稳定的财政拨款，而一旦“转制”之后，就将逐渐失去这种待遇。之所以说这种现象特殊，就是因为尽管“转制”将失去政府拨款，但仍然有众多学校纷纷自愿“转制”。据统计，1997年上海只有“转制”学校23所，到2000年已经发展到65所[13]。那么，为什么会出现这种现象呢？从本研究的角度看，获取对学校资源的更大的控制权是一个重要的动因。这一点，可以从对北京市转制学校教职工的一项调查中得到证实（见表1）。在调查中，教师们普遍承认学校转制有更大风险，也要求有更大的收费、人事、招生等方面自主权的愿望也十分强烈。通过“转制”，这些学校实际上也确实获得了人、财、物等方面的更大的自主权。可见，“转制”过程就是以获得财政资助的权利换取对学校的控制权的过程。由于可以拥有对原公办学校资产的控制权（这是“纯民办”学校无法获得的优惠），“转制”学校的办学者和投资人就可以“按照民办学校的运行机制”更好地实践自己的办学意愿。

表1  “转制”后教职工对学校权利的要求（％）

　　数据来源：刘大立、文东茅等，北京市中小学“民办公助”办学体制改革现状调查。

　　（四）“家族化管理”

　　民办学校“家族式管理”现象比较普遍，从控制权的角度也可以对其存在的“合理性”进行分析。

　　1、家庭成员往往是学校的合伙创办者。家庭是社会的基本组成单位，我国尤其有重视血缘和家族的传统。在民办学校创办初期，需要人、财、物等各方面的支持，而家族的支持往往会起到非常重要的作用，家庭成员实际上可以说是学校的合伙创办人，这是他们参与学校管理的合理性的基础。

　　2、在家族成员内部可以更好地解决信任、交流和利益分配问题。由于家族成员之间有长期共同生活的经历，有共同的血缘为纽带，有共同的经济利益，他们彼此之间有更深入的了解，也有更多的相互交流、沟通的机会，家庭成员更有可能为了共同的利益和共同的事业而齐心协力，这也是创办民办学校的有利基础。在“家族化管理”的情况下，由于家族内部有共同的经济利益关系，合作办学过程常常出现的因利益分配不均和相互不信任而产生各种矛盾也可以得到更有效的解决。

　　3、通过家族化管理可以强化对学校的控制权。在民办学校的创办和其后的办学过程中，需要开展方方面面的工作，包括人事、教务、保卫、总务、财务、外事、招生、学生管理、学生安置、党团工作等等。家族化管理往往并不仅仅是为解决家族成员的就业问题，而是为了加强对学校事务的控制，尤其是对财务、人事、总务等关键领域的控制。通过家族化管理，还可以在董事会等决策机构安排更多的投票席位，从而保证举办者意图的顺利实现。

　　4、通过家族化管理可以延续对学校的控制。任何人的生命都是有一定的周期的。民办学校举办者的生命也是有周期的，即使人们不断地给予他们“控制权回报”，甚至允许他们终身在位，他们对学校的控制也是有时间限制的。由于民办学校财产权利不明晰，学校的举办者们并不能肯定自己在学校的“财产权利”是否可以被子女继承。在此情况下，安排自己的子女为“接班人”，就是一种非常自然的选择。而子女接班都需要有一个对学校事务和办学过程的了解过程，需要在学校逐步“建立威信”，这也就导致了举办者子女参与学校管理的现象。

案例四 C学校的家族化管理

　　C学校实行校长负责制，校长由学校创办人M担任。M的大儿子目前任学校的副校长，负责日常工作，已经基本内定为接班人。M的二儿子和二儿媳妇也在学校工作，也曾经想接班，M的做法是，“给他们贷款，把北郊的地皮也划给他们，让他们自己发展去”，M的原则是：“给儿子留一份事业而已，决不留钱。”

　　C学校也设有董事会，但五个董事既不入股不分红，也不管事，只是可以每月获得500元津贴。对这种管理体制，M的观点十分明确：“要是董事会领导，肯定散伙，只有一个人作主才行”。由于他“以前也与几个人合作过，其他人都找机会从中抽钱、借钱”，因而现在M的做法是“谁也不相信，尤其财务方面”。

——摘编自北京大学课题组郭建如、张尉萌等对C学校的调查报告