当前，高校信息化建设已从“零散化、工具化”迈向“体系化、生态化”阶段，通过数据智能与流程再造赋能教学、科研与管理现代化，以驱动高等教育高质量发展，其管理水平直接决定数字化转型成效。然而，在实践过程中，部分高校仍存在“部门自治、重建设轻管理、全周期断裂”等问题，部分业务部门自行申报项目导致重复投资，项目建设与学校整体规划脱节；资金使用缺乏监管，采购流程合规性不足；项目验收后缺乏持续运营维护，系统“建而不用”的现象依然存在。

 

　　对信息化项目周期阶段管理要点与实施策略进行系统梳理，有助于高校构建更加科学高效的信息化管理体系。

 

 

　　项目周期设定

 

　　基于项目管理的通用理论框架（如PMI的《项目管理知识体系指南》、PRINCE2等）、行业实践共识和政策法规要求，以及高校信息化项目的特有属性，团队总结了高校信息化项目管理的七个周期，包括项目申报、立项评审、资金批复、项目建设、项目验收、项目运营和项目终止（如图1所示）。

 

 

　　项目周期管理核心目标

 

　　高校信息化项目全周期管理，其核心目标包括以下三个方面：一是合规性目标，确保项目各环节符合国家法律法规（《中华人民共和国政府采购法》）、教育主管部门政策及学校内部管理制度；二是效率性目标，通过流程优化减少冗余环节，缩短项目周期，避免重复建设、资金闲置等资源浪费；三是效益性目标，确保项目建成后能有效满足教学、科研、管理的需求，实现“建用结合”，切实发挥信息化支撑作用。

 

　　规范项目申报，严控源头立项

 

　　项目申报是信息化项目管理的开始，归口管理部门需通过“规范指南+前置审核+需求整合”的方式，解决部门分散申报、需求不明确、与规划脱节等问题。

 

　　首先，制定申报规范，锚定规划方向。归口管理部门需提前一年在校内门户发布“学校信息化项目申报指南和通知”，征集下一年度的建设项目，明确申报项目必须符合“学校信息化发展总体规划”及年度建设重点，严禁与总体规划冲突或重复的项目申报；要求项目建设单位提交“项目申报书”，明确项目名称、经费预算、项目负责人等基本信息，明确项目建设必要性、可行性和实施条件，明确项目建设内容、初步预算明细、预期效益和绩效指标，是否通过单位内部会议决议等。

 

　　其次，开展前置审核，过滤无效申报。归口管理部门建立项目申报审批机制，对申报项目进行审核：第一轮是预审，检查申报材料是否完整、是否符合申报指南要求，剔除明显不符合要求的项目，如仅为“部门内部便利”且无全校共享价值的项目；第二轮是需求合理性审核，归口部门组织内部会议评审。

 

　　最后，推动需求整合，避免重复建设。归口管理部门对通过审核的申报项目进行横向整合，对同类需求进行合并。

 

 

　　立项是项目获得建设许可的关键环节，归口管理部门需通过“专家评审+集体决策”的方式，解决评审不专业、决策主观化等问题，确保立项项目技术可行、效益可期。

 

　　首先，组建多元化评审专家组。归口管理部门应组建“立项评审专家组”，成员覆盖以下角色：技术专家负责评估项目建设方案的可行性与合理性；业务专家负责评估项目与业务需求的匹配度与必要性。

 

　　其次，明确评审标准，量化评审结果。归口管理部门应制定“信息化项目立项评审评分表”，将评审指标量化（总分100分），避免主观打分。具体维度包括规划对齐度、需求合理性、技术可行性、预算合理性和预期效益。

 

　　最后，集体决策立项结果。归口管理部门整理专家组评审意见，反馈至建设单位，允许其在规定时间内修改补充；通过领导会议决策确定最终立项项目清单。

 

　　加强资金监管，确保专款专用

 

　　资金批复是项目落地的重要保障，归口管理单位需与财务部门协同，通过“预算审核+分阶段拨付+动态监管”的方式，解决预算虚高、资金挪用、闲置等问题。

 

　　首先，联合学校财务部门细化预算审核。归口管理单位联合财务处对已立项项目的详细预算进行二次审核：要求项目预算细化至具体的设备型号、数量、单价以及软件授权费用、实施服务费，避免模糊预算。同时，检查预算是否符合学校信息化项目经费管理办法。

 

　　其次，建立分阶段资金拨付机制。为避免资金闲置或挪用，建立进度挂钩的拨付机制：首次拨付（30%～40%）在项目签订采购合同后，用于启动项目建设；中期拨付（30%～40%）在项目完成中期验收后，经归口管理单位审核确认后拨付；尾款（20%～30%）在项目完成最终验收并稳定运行1个月后拨付，确保项目建成交付后再结清资金，同时也可预留5%的质保金。

 

　　最后，动态监控资金使用情况。归口管理部门联合财务处建立资金使用台账，要求项目负责人每月提交《资金使用进度表》，重点监控资金使用进度是否与项目建设进度匹配、资金使用范围是否合规两个方面。对资金使用异常的项目，归口管理部门要及时约谈项目负责人，必要时暂停后续资金拨付。

 

　　加强过程监督，确保合规高效

 

　　采购建设是项目落地的关键环节，归口管理部门需通过“采购合规监督+进度跟踪+质量管控”的方式，解决采购违规、进度滞后、质量不达标等问题。

 

　　在采购合规性监督方面，归口管理部门协同学校采购管理部门，确保采购流程符合政府采购要求及学校规定。学校可根据项目预算金额及类型确定采购方式，如“预算50万元以下采用直采或竞价，预算50万元以上采用公开招标”，严禁“化整为零”规避公开招标；审核采购文件中的技术参数应确保参数无倾向性；采购内容应与立项方案一致，避免与立项需求脱节；派代表参与重大项目（如预算超100万元）的开标、评标过程，监督评标专家评分的公正性，确保采购过程透明。

 

　　在进度跟踪方面，归口管理部门建立项目进度跟踪机制。项目启动前，项目建设单位与承建商签订项目采购合同，合同或技术参数中要有明确的实施进度要求和责任条款：明确各阶段的时间节点，每月组织项目例会，由承建商汇报进度，归口管理部门协调解决问题。

 

　　在质量管控方面，根据项目体量和建设要求，归口管理部门联合技术专家、建设单位，对项目进行中期检查。

 

　　严把验收关口，避免问题交付

 

　　项目验收是判断项目是否合格、能否交付使用的关键环节，归口管理部门需通过“明确标准+多维度验收+问题整改”的方式，解决验收走过场、质量不达标却交付使用等问题。

 

　　首先，制定量化验收标准。归口管理部门可根据建设方案、采购合同、需求说明书，制定信息化项目验收标准，将验收指标拆解为“技术指标、业务指标、文档指标”三类。

 

　　其次，组织验收评审。实行线上验收与线下验收相结合的方式，线上由归口管理单位进行预验收，预验收的成员由负责网络、数据、安全等部门的领导初步审核；线下由信息化专家组验收，可通过现场查验设备、检查项目文档的规范性、进行系统演示等方式进行验收。

 

　　最后，严格执行验收流程。验收流程分为“试运行—初验—整改—终验—归档”五个步骤。项目建设完成后，至少进行1个月的试运行；终验不通过的项目，将要求承建商重新整改，直至达标；项目验收合格后，项目建设单位按照要求办理材料归档、资产建账及财务报销手续。

 

　　坚持建用结合，避免建而不用

 

　　项目运营是实现信息化效益长期化的核心环节，归口管理部门需通过“明确运维责任+动态监控+优化迭代”的方式，解决重建设轻运维、系统闲置等问题。

 

　　首先，明确运维责任主体。坚持“业务谁主管、项目谁建设、运维谁负责”的原则，确定项目建设单位为项目运维的责任主体。学校的“核心系统”应由学校技术团队负责运维，归口管理部门应制定运维管理办法，明确日常巡检、故障响应、安全更新等职责；对“非核心系统”由建设单位或承建商提供运维服务，通过签订“运维服务合同”明确服务内容和响应时间，归口管理部门负责监督运维质量。

 

　　其次，动态监控运行效果。归口管理部门建立项目运行效果监控机制。通过系统后台日志统计关键指标、功能使用频率、故障发生率；每季度或年度开展用户满意度调查，收集功能优化建议、使用痛点；每年组织一次“项目建设后评估会”，结合监控数据与用户反馈，评估项目是否达到预期效益。

 

　　最后，推动系统优化迭代。对运行效果良好但存在功能缺口的项目，归口管理部门应推动优化迭代，对轻度优化需求，协调技术团队或承建商需在1个月内完成。同时，推动已建成系统的数据互通，提升信息化整体效能。

 

　　规范退役，避免资源浪费与数据风险

 

　　项目终止是信息化项目生命周期的终止，归口管理部门需通过“明确终止条件+规范流程+经验总结”的方式，解决资产处置不当、数据丢失等问题。

 

　　首先，明确项目终止的触发条件。归口管理部门可制定《信息化项目终止管理办法》，明确以下三类触发条件：一是主动终止，即项目建成后运行6年以上，技术严重落后、业务需求消失，经效益评估确认无继续使用价值；二是被动终止，即项目建设过程中出现不可抗力因素，或中期验收2次不通过，无法继续推进；三是紧急终止，即项目运行中出现重大安全隐患，需立即停止使用以规避风险。

 

　　其次，规范项目终止流程。项目终止可按照“申请－审核－处置－备案”四个步骤执行：在终止申请阶段，项目责任部门向归口管理部门提交《项目终止申请表》，说明终止原因、资产清单、数据清单；在审核决策阶段，归口管理单位组织技术、业务专家审核终止申请，确认终止必要性，并报学校分管领导审批；在资产与数据处置阶段，对硬件设备，经评估后按“报废、转让、调拨”处理，对项目产生的业务数据，按学校数据管理相关办法进行迁移备份或安全销毁；在备案归档阶段，归口管理部门将《项目终止申请表》、资产处置报告、数据处置报告归档，形成完整的项目档案。

 

　　最后，总结终止经验。归口管理部门对终止项目进行复盘，总结成功经验，将总结报告纳入《高校信息化项目管理案例库》，用于后续项目管理培训，提升全周期管理水平。

 

　　项目全周期管理的落地需要“制度、队伍、技术”三大支撑，应由归口管理部门牵头构建一体化保障体系。

 

　　在制度保障方面，制定《学校信息化项目建设管理办法》，加强学校信息化项目建设的统筹规划和规范管理，确保信息化项目有序开展，明确总体原则和各个阶段的“责任主体、流程环节和执行标准”。

 

　　在队伍保障方面，建立“决策、咨询、管理、执行、监督”的多元化复合型组织保障结构：学校信息化建设领导小组是学校信息化建设与管理的领导决策机构，负责贯彻国家信息化方针政策，决策学校信息化重大事项，审议信息化建设项目规划，把握整体方向；信息化建设咨询专家组负责学校信息化项目建设有关的咨询指导和论证评审等工作；信息归口管理部门负责统筹规划、项目全流程管理、监督落实及宣传培训等；学校各项目建设单位作为实施主体，需落实“一把手”工程，组建本部门信息化团队，负责从需求调研、方案设计到项目申报、实施、验收、运营的全环节执行；作为信息化建设的参与者、使用者和监督员，学校全体师生可反馈需求与意见。通过这样的组织保障结构，将形成多主体相互支撑、相互约束的多元、复合管理格局，确保信息化建设既符合学校整体规划，又贴合实际需求。

 

　　在技术保障方面，搭建“学校信息化项目管理系统”，以师生需求为导向，建立标准化、规范化项目管理流程，打造“一站式”线上信息化项目管理平台，让“数据多跑路、师生少跑腿”，实现信息化项目从申报、立项，到建设、验收和终止的全流程管理，支持预算、合同、资金执行等数据动态管理，具备过程跟踪、风险预警、数据溯源功能，并利用数字化手段提升管理效率与决策科学性。

 

　　高校信息化建设是一项长期系统工程，而高校信息化项目全周期管理是归口管理部门实现“需求牵引、总体规划、统筹资源、统一标准、提升效益”的重要手段。

 

　　未来，随着数字化转型的深入推进，高校信息化项目管理将面临新的挑战和机遇，需持续探索和创新，进一步完善管理体系，提升管理精细化与智能化水平，以信息化推动高等教育现代化发展，为高校高质量发展提供有力支撑。