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案例分享丨数据治理视角下的高校绩效考核信息化研究

2025-10-21 中国教育网络

　　二十大以来，党和国家积极推进数字中国建设，教育理念也完成了从“教育信息化、教育现代化”向“教育数字化”的深刻转变。党的二十大报告明确提出要“推进教育数字化，建设全民终身学习的学习型社会、学习型大国”。在此背景下，众多高校依托云计算、大数据等互联网技术，深入开展“智慧校园”建设，数据资产的价值也日益凸显。然而，相较其他行业，高校数据体量庞大、种类繁多，各业务系统间数据孤岛现象严重，同时仍有大量数据以线下形式存储，高校开展系统性数据治理，当下势在必行。

　　高校的数据治理工作并非是机械地建设数据汇总与分发的“数据中心”，而是通过实际业务来驱动数据流转，推动各部门理顺数据流通架构，明确数据管理责任，促进数据融汇贯通，从而实现“一盘棋”数据治理。

　　多年来，高校绩效考核、职称评审、导师遴选等需要重复、大量收集教师数据信息的业务，不仅给教师带来重复填表的困扰，更极大占用了管理工作者的时间精力。在数据治理全面推进的背景下，运用信息化手段助力此类业务，不仅能减少教师和管理者的工作量，更能有效反哺“数据中台”的建设。本文以北京林业大学学院绩效考核信息化工作实践为例，探索以绩效考核为核心业务驱动高校数据治理的工作思路。

数据治理及绩效考核信息化现状

　　高校绩效考核工作离不开“数据”和“规则”两部分的共同发力。多年来，由于缺乏行之有效的数据治理模式，“数据孤岛”现象突出，教师参与绩效考核、职称评审等业务工作时，需从各个业务系统中摘取相应的数据和各类证明材料，再统一提交汇总。而对于每年的重复业务工作，管理员也往往想要借助excel、python等工具来减少计算工作量，但绩效考核情况复杂且数据种类繁多，数据处理工具仅能用作辅助而无法用于批量计算。

　　综合来看，若想通过信息化手段解决上述问题，亟需建设完善的数据治理平台及能够即时调整的绩效考核系统。当前开展数据治理的高校众多，但鲜有高校运用信息化手段解决学院绩效考核问题。原因主要在于缺乏顶层设计和院系间业务模式存在差异。

　　首先，教师在学院绩效考核中所需的数据一部分来源于学校各业务系统，另一部分由学院和教师个人掌握，故有效开展绩效考核信息化工作的前提是打通“数据孤岛”。然而，数据治理是“一把手”工程，需主管校领导全面统筹和协调，信息化部门主要推进，其他各部门积极配合并出人出力协调数据治理工作。简言之，绩效考核信息化本质上要求信息化部门深度参与学院业务工作，若顶层推动劲头不足，各学院配合性不高，即使有完善的系统，也难以在各学院实际应用起来。

　　其次，绩效考核业务自身特点也加剧了工作开展的复杂性。绩效考核通常为年度性，而偏低的频率下，单一学院单独采购或维护一套专用系统的成本效益不高。这要求学校信息化部门统一规划和建设，为所有学院提供支撑平台。然而，各学院的考核指标设置及分值权重需服务于激励教师助力本院的差异化发展目标，故在相关设置上往往存在差异，难以直接套用同一计算模板，需要逐一进行个性化配置。这种高频次的定制化需求进一步增加了信息化建设的难度与成本。

　　正是这些挑战，导致当前依赖传统模式的绩效考核存在诸多弊端：教师重复填报、学院管理繁重、秘书计算困难。这些问题严重制约了学校管理水平的提升与管理能力的现代化建设。尽管运用信息化手段开展绩效考核工作难度高、阻力大，但其对于提升高校日常管理与教学水平具有十分重要的意义，需克服困难积极推进。

高校绩效考核信息化应用与实践

　　高校绩效考核信息化是一项系统性工作，主要包括数据治理和规则计算两个层面（如图1）。

图1 绩效考核信息化建设体系架构

　　数据治理

　　高校数据治理的关键在于理清“人”“财”“物”“务”。支撑学院绩效考核的数据主要由两部分组成，一部分是各高校开展数据治理的公共数据，主要包括人事、教务、研究生、学工、科研等主流业务系统的数据。其中人员类别、部门、职级职务等信息均出自人事系统，故后续所有数据的人员数目、人员信息均应以人事系统为基准。该部分数据由各业务系统同步至数据中台之后，再统一流转到“教师一张表”中，方便教师、管理员随时查看。同时，为了保障“一数一源”的数据流转机制，对于其中的问题数据，应直接联系数据源头部门进行更改，这一做法也有助于提升校内数据质量。

　　另一部分为学院个性数据，主要包括学院掌握的教师公益数据，如院内党组任职、活动组织、会议参与、院级获奖及教师自主参加的部分校外活动产生的数据。该部分数据依托各学院绩效考核规则，直接于“教师一张表”上建立对应的“学院模板”，由学院管理员直接导入业务数据，或由教师个人填报，学院管理员审核添加。由于该部分数据在“教师一张表”上建立了数据存储模板，而各学院绩效考核规则有所差异，因此这部分模板需信息化工作人员一一对接学院秘书，商定数据存储字段、格式、审核级别等各类事项，建立“学院教师一张表”。

　　以上两部分数据共同组成了学院绩效考核信息化工作的数据基础。同步、导入及审核通过的数据可直接同步至绩效考核系统，而审核中及审核不通过的数据则需在完成审核流程或审核通过后再上传。

　　规则计算

　　将数据按照年度时间设置同步至绩效考核系统后，即可进行配置与计算。学院的绩效考核规则通常会将考核项划分为4类：教育教学工作量、科研工作量、公益工作量和奖励指标工作量。

　　教育教学工作量主要包括本科及研究生授课、教改等教学活动和招生宣传、社团和其他教育教学工作量。此类工作量主要由各业务系统所同步的数据进行计算，分值较为明确，按照公式配置规则即可准确计算。

　　科研工作量主要包括科研论文、横纵向项目经费、著作、科研奖励等，数据均来源于科研系统。与教育教学不同的是，科研工作量常常涉及多人合作工作量的分配、科研成果时间确定和成果的分类。因此，在选择使用或开发绩效考核系统时，需重点关注能否满足上述功能。

　　公益工作量指教师参与学院组织的各类活动，设置目的在于鼓励教师为学院发展做贡献。该部分数据基本由学院自行掌握，按照学院考核规则配置后，由对应秘书导入即可计算。

　　奖励指标工作量主要包括参与党建、教师评比、国际合作、学生工作等各类获奖项目。数据由教师个人填报及业务部门导入为主，按照考核规则设定相应分数。

　　各学院按照考核规则完成配置后，即可进行当年分值的计算及院内排名。除基础分数计算外，绩效考核系统还支持分数的单独调整，适用于各种特殊情况导致的调节分数。系统功能还包括院内文件上传及预览，方便院内教师及时查询参考；历年数据的查看备案方便管理过程有据可查和真实可靠；数据分析与展示通过对历史教师分数的可视化分析，助力学院精准掌握教师个人发展方向，完善和修正考核细则，同时为学校考核学院提供数据支撑和理论依据。

高校绩效考核信息化实施路径

　　高校绩效考核信息化是一项系统性工作，是业务驱动数据治理的有力体现。围绕当前绩效考核信息化工作的困境、发展以及体系架构，在综合分析的基础上，应形成兼具可行性和示范性的实践路径。

　　强化顶层设计，做好统筹规划

　　数据治理是一项系统工程，需通达全局业务细节。基于数据治理开展的绩效考核信息化工作，更是涉及业务部门和学院教师基本利益的重点业务，要从顶层做好设计和规划，明确各种制度、规范和权责关系。学校定要充分认识数据治理及开展绩效考核信息化工作的必要性和全面性，制定长期规划。

　　搭建治理平台，形成教师个人数据资产

　　数据治理不仅是要建设一个机械的数据汇总与分发的“数据中心”，更要打破传统管理模式，推动业务部门建立数据流通机制，明确管理职责。应在此基础上搭建数据治理平台，形成“教师一张表”，汇集教师个人数据资产，为绩效考核信息化提供数据支撑。

　　做好调研，选择合适的绩效考核系统

　　在开展绩效考核信息化工作前，一定要充分调研各学院的数据需求和规则模式，明确当前校内数据治理层次能否支持业务需求。要确定考核系统开发或选择时所必需的功能，明确专项工作的目标、开展方式和预期成果，为后续开展绩效考核信息化工作奠定基础。

　　试点现行，发挥突破带动作用

　　开展绩效考核信息化工作时可优先选择配合度高、考核规则复杂的学院开展试点工作，在试点过程中逐个攻克难题，不断扩充“一张表”的维度，优化考核系统。要充分发挥好试点学院的示范和突破作用，将经验提炼成制度，再复制推广到其他学院。

　　借助绩效考核信息化，反哺数据治理

　　学院绩效考核覆盖范围广且数据质量要求高，开展绩效考核信息化工作不仅是数据治理赋能师生服务和教科研发展的有力体现，更是推动教师不断检查和补全个人数据的有力抓手。应完善源头数据质量，反哺数据治理。

　　绩效考核信息化案例

　　自2020年开展“智慧北林”建设以来，北京林业大学始终深入推进“三全育人”综合改革，落实教育信息化2.0行动计划要求，形成了“完善一张网、建成一朵云、打通一张表、推行一站办、守牢一条线”的“五个一”系列工程。2020年开展以来，已对接全校核心业务系统21个，集成数据2.2亿条，搭建了“教师一张表”和“学生一张表”，形成了多领域数据互通、应用协同、交互使用的师生个人数据仓库。系列工程曾先后两年支撑学校职称评审工作，并依托数据治理支撑教师个人主页、导师遴选等重点工作。

　　学院绩效考核多年来一直采用人工计算的方式开展，各个学院的实践虽略有不同，但整体上仍存在问题。

　　一是教师数据重复收集。学校每年职称评审、导师遴选、双一流学科申报以及绩效考核等需收集教师信息的工作中，70%的数据都是业务部门掌握的重复数据，教师却仍需在各个环节重复提交。

　　二是管理员计算分数工作量大。传统绩效考核方法涉及类目多、数据量大，部分学院考核规则复杂，学院秘书每年都需花费大约一个月对各项数据进行赋分和统计。当绩效考核与其他工作重叠时，秘书工作压力显著上升。

　　三是数据传输繁琐，分数核对不透明。绩效考核涉及数据量较大，部分数据需多次传输修改，且没有过程留存。分数核对时若有差错，修改起来十分困难。

　　总结而言，校内现存的绩效考核模式下，存在教师填表累、一线秘书计算工作量大、学院管理难的痛点，严重制约了学校管理水平的提升。针对这一现状，学校依托数据治理及职称评审工作经验，明确了学院绩效考核信息化系统建设方案。建设过程中始终坚持为学院“提速减负，赋能管理”，基于数据层面（“教师一张表”系统）和规则层面（“绩效考核”系统）两条工作主线，共计六步工作步骤（如图2），协同发力支撑学院绩效的数据收集及分数计算。

图2 学院绩效考核信息化工作步骤

　　第一步是建设学院专属一张表。由于各学院绩效考核项目有所偏倚，需在原有一张表上，补充学院个性化维度，形成学院专属一张表。其次是配置绩效考核规则，根据各学院的规则在系统上配置分数计算项，数据从一张表关联到绩效考核系统后，即可实现分数的自动计算。第三步是沟通数据提供部门，配合提供相应格式数据，做好数据转换与对接，邀请教师试填报。接下来是与学院秘书协作办公，逐项验证绩效考核规则配置正确与否，沟通优化规则。第五步是制作数据填报指引，引导教师在正确的维度填写个人数据，管理员审核维护并在绩效考核系统中检查教师分数。上述步骤完成后，最后请教师登录绩效考核系统，检查个人分数并确认。

　　经过一年左右的学院试点工作，三个学院均按期完成教师填报、管理员审核、分数配置及计算、结果公示等步骤，证明该系统能全方面支撑学院的绩效考核工作，显著提高试点绩效考核信息化工作的效率。全面铺开其余学院的绩效考核信息化工作后，教师和学院秘书的反馈普遍较为积极：数据规范可见，无需人工传递，自动带出且自动计算，能解决“教师填表难、秘书收表难、数据临时找、交表到处跑”的痛点。

问题和优化思路

　　现存问题

　　实践中遇到的第一个问题是学院秘书信息化水平参差不齐。部分秘书直到绩效考核工作尾声都分不清“教师一张表”和绩效考核系统的区别，更无法准确解答教师疑问。审核时数据有误且计算不准，需信息办辅助学院维护数据质量。学校部分的规则配置方式朝令夕改，一些规则甚至要调整四到五次。学院秘书应了解全院的考核规则，识别并修正教师填错和重复填写的数据。

　　第二个问题是管理与制度对绩效考核信息化工作的支撑不足。例如，当前论文的SCI分区认定标准尚未统一，试点学院必须建立单独的维度来维护论文数据，而这会造成教师重复填写的负担，亟待通过顶层设计建立统一认定标准。同时，在部分学院，大部分科研分的分配工作仍需教师自行确认提交，科研秘书工作负荷极大，绩效考核系统在减轻其工作量方面的作用尚未有效发挥。

　　最后，绩效考核系统面临持续性的功能优化压力。由于不同学院绩效考核规则差异显著，系统需不断升级改进以适应多样化需求。试点期间，团队已与厂商沟通完成16项新增功能需求并修复了30个系统漏洞，但仍存在未解决的漏洞，且在后续推广至更多学院时，预计仍需持续进行系统迭代升级。此外，“教师一张表”系统与其导入导出模板之间存在不一致的问题，特别是涉及成员子表维度的数据，导出后往往需要人工格式处理后才能重新导入使用。

　　优化思路

　　第一是做好长期宣传。应持续发布绩效考核信息化工作模式和方法相关的推送，如一张表、绩效考核系统的使用说明，在点滴中提升师生和负责学院绩效考核和职称评审数据审核的工作人员的信息化素养。

　　第二是批量整理各学院的“个性化规则”。应整理当年需调整数据和规则才能实现计算的条目，不断优化系统，以减轻信息办和学院秘书来年的工作量。

　　第三是推动学校—学院绩效考核的开展。在现有一张表中进一步补充学校对学院客观性考核的指标项，完善学院一张表，实现教师数据到学院数据的过渡，减少重复填表，助力学院和学校管理。

　　最后，应通过全面铺开绩效考核工作，在教师考核的基础上为校院两级未来第五聘期的规则设置、分数核定、上下联动、管理模式等方面提供数据支撑。

　　只有将数据治理常态化，不断运用数据资产赋能师生生活的方方面面，为校园管理提速减负，才能真正实现“智慧校园”的建设。

结语

　　绩效考核信息化工作，是数据治理赋能管理服务的有力体现，更是业务反向驱动数据治理的重要抓手。由北京林业大学的数据治理和绩效考核信息化工作可见，短期运用数据治理解决管理问题并不难，但要让师生深刻认识到数据价值、培养数据资产意识，则是一项长期且艰巨的任务。只有将数据治理常态化，不断运用数据资产赋能师生生活的方方面面，为校园管理提速减负，才能真正实现“智慧校园”的建设。

　　来源：《中国教育网络》2025年8月刊

　　作者：朱庆孙庆（北京林业大学信息化建设与管理办公室）

　　责编：项阳

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