二、乳品加工环节：过于注重资本化运营，盲目扩张。

　　1998年至2007年，中国人均年牛奶消费量从5.3公斤迅速提升到27.9公斤，行业总产值从120亿元增至1300亿元。中国奶业用了不足10年的时间走过了西方国家几十年的发展历程。蒙牛、伊利、光明、三鹿等逐渐发展成为一线品牌，近几年更是以100%左右的不可思议的速度在增长，即使2008年的上半年，蒙牛实现销售收入137亿元，仍然达到36.7%的增长；而伊利的增长也在30%左右。这样的高速增长，其背后动力来源于大规模资本运作和企业扩张式经营，而整个产业的基础，奶牛养殖却依旧以原来的速度缓慢发展。

　　三鹿集团在企业运营上采用所谓的“产品联合”模式，即全国各地以加盟经营或者分部形式，建立分厂，这使得产能和规模迅速扩张，三鹿在河北省11个地区都设有分厂，加盟者享有三鹿品牌，三鹿集团收取地方工厂的51%的利润。产品监察上，三鹿采取派驻厂人员监控的模式。实际运作中，这种监督方式并不能掌管工厂生产，所以这种监控模式作用有限，甚至可能有驻厂监督人员与分厂利益联合导致产品质量下降的风险。这种模式使三鹿迅速扩大了规模和占有市场，付出的代价就是无法控制的产品质量。

　　反观这次没发现问题的三元、长富和完达山等中型企业，他们发展的过程中始终遵循先奶源后市场的发展思路，拥有自建奶源基地，满足自身需求的同时，也有利于原料监控。而问题中的大部分企业，由于快速的扩展和市场布局的需要，往往只重建市场，不重建牧场，虽有相应的奶源基地但是供应量远远不能满足自身扩张需要。这种情况下，原料问题上大多数企业求助于外界奶源，其结果就是无法监控原奶品质；产品问题上普遍采用添加剂以掩盖风味的不足。

　　三、销售环节：挤占行业上游利润。

　　乳品消费需求的增加和产品的大规模市场供应，使乳品销售也由原来的家庭配送方式全面转向大型流通渠道。1996年开始，超市以其客流量大、集货性强、信息反馈迅速和冷链设备等优势迅速成为奶制品的最主要销售渠道。超市的迅速发展也使得原有的奶业利润分配重新划分，众多乳制品加工企业的发展需要得到超市的支持，这样必须支付进入超市的高额进场费，同时需要接受无条件退换，促销折扣等条款。此外，都要接受一定期限的延迟付款，使得企业的现金流被严重侵占。然而随着乳制品企业对超市的依赖程度越来越高，超市从自身利益出发，进场费不断提高，中小乳品加工企业逐渐不堪重负，奶业巨头依靠资金优势得以加速扩张。据《中国市场经济报道》2001年5月进行的中国液体饮料市场状况调查显示，1998年前10名液态奶生产企业的市场份额从39.9%上升到了2002年的58.8%。高额的销售费用和严酷的市场竞争使得乳业加工企业面临两个选择：把成本费用压力逐渐向产业链上游转移或者提高终端产品价格。无论采取那种方式都给乳制品质量安全埋下了隐患。

　　除了来自销售渠道的压力，乳企的营销策略大多依靠巨额广告和外包装投入。即便在三鹿事件后，伊利2009年第一季度广告花费8.59亿元，同比增长85.1%。蒙牛2009第一季度广告投入5.26亿元，同比增长20.4%，产业链销售端投入反而继续增加。中国有七成以上的液态奶采用了内层为铝膜、中间纸层和外层喷塑的六层复合利乐包和利乐砖包装。国家统计数据显示，2006年全国液态奶产量1244.04万吨。这其中70%采用利乐包或利乐砖，每立升液态奶要比发达国家通用的单层塑膜百利包高出1元多。重广告包装轻奶源的销售收入的分流结构，虽然可以短期内提升企业形象，在更深层次却意味着消费者为牛奶支付的钱很少用到改善奶源上。

　　四、监管环节：管理制度不完善，危机应对缓慢。

　　我国乳品国家标准涵盖从奶牛饲养，防疫与检验、产品加工等近250项，其中相当一部分是近10年以来制定的，但是还有一些沿用了近20年没有更新，比如牛乳检验方法，高产奶牛饲养管理规范等是1985年制定的，生鲜牛乳收购标准是1986年制定的；乳品设备安全卫生是1989年制定的，乳品卫生规范是1990年制定的。这些长期没有得到更新的标准，监测指标少，检查方法落后，不能跟上形势的发展。尤其目前企业从自身利益出发，食品中出现了众多的添加剂，而监测标准并没有及时更新。比如三鹿事件中的三聚氰胺就未列入国家标准的常规监测，可以讲行业标准的缺失是造成三鹿事件的又一个原因。

　　三鹿事件后，也暴露了管理体制中危机应对的一些问题。从6月发现首个病例，到9月才曝光整个事件，3个月的安全监管失灵，使得危害不断扩大。作为责任企业，三鹿接到投诉后，没有立即响应消费者，而是层层向上级报告。问题向上移，决策向下走，导致危机响应速度缓慢。