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案例分享丨数字赋能高校信息化项目全过程管理

2026-03-26 中国教育网络

　　为进一步提升南京体育学院信息化项目建设与运维质量，实现项目的科学管理，强化项目关键节点的跟踪管控，构建规范、高效的信息系统建设与运维保障体系，规范学校信息化项目建设管理，加强统筹协调，提升信息化服务水平和保障能力，南京体育学院实施了信息化全过程管理项目，项目内容包含了信息化全过程管理平台建设和专业的全过程管理咨询服务实施，探索落地“平台 + 服务”的创新管理模式，针对建设类和运维类信息化项目提供全过程管理服务，切实做好过程监督，确保项目有序高效推进。

项目情况

　　信息化全过程管理平台简介

　　南京体育学院实施建设了信息化全过程管理平台，对学校建设的所有信息化项目进行全面、高效的可视化管理。平台可根据项目相关方不同的角色，展示各方关注的项目状态和进展情况，并可通过平台实现全过程、各阶段的数字化管控。平台整体架构如图1所示。

图1 平台架构

　　1.建设类项目管理功能

　　主要围绕投资匡算、估算、概算、预算、合同支付、决算开展资金线管理，可全景展示建设类信息化项目投资从项目建议书时初步的匡算、可行性研究时相对细化的投资估算、初步设计时相对精准的投资概算、招采阶段控制的采购预算、签订合同后各阶段的支付款项，最后到项目完结后的财务决算。平台在资金线全链条管理中以经批准的投资概算为纲，实现采购、支付等资金管理环节的智能内控，确保资金使用合规且不超概算。

　　通过串联工程谋划、立项决策、招标采购、实施过程、项目验收实现业务线管理，可全景展示各阶段的主要管理信息，如谋划阶段的规划和储备项目信息、立项决策阶段的各类建设方案和投资清单、招采阶段的各类文件、实施阶段的各类项目管理文件、验收阶段的决算审计和验收文件等。同时通过平台提供的风险预警、智能决策等功能，帮助各类参建用户合规化管理项目，并形成全过程的项目档案资料。

　　2.运维类项目管理功能

　　主要围绕年度运维预算编制、合同支付、决算开展资金线管理，可全景展示运维类信息化项目从预算编制到签订合同各阶段的支付款项，最后到运维完结后的财务决算。与建设类项目相似，平台在资金线全链条管理中以经批准的年度运维预算为纲，实现采购、支付等资金管理环节的智能内控，确保资金使用合规且不超预算。

　　通过串联运维预算申报、招标采购、运维过程、项目验收实现业务线管理，可全景展示各阶段的主要管理信息，如运维预算申报阶段的运维需求及运维预算、招采阶段的各类文件、响应类或者例行类运维过程中产生的各类文件、验收阶段的决算审计和验收文件等。同时，平台增加了运维工作量评估和运维质量评价的功能，结合全过程管理咨询服务，能够对供应商的运维质量进行智能排序，从而辅助后续运维供应商的遴选决策。

　　全过程管理咨询服务简介

　　当前国家正逐年强化对政务信息化项目管理的系统性、规范性、安全性、实效性要求，国家和江苏省陆续发布了政务信息化管理办法和相关实施细则，对建设类信息化项目和运维类信息化项目均提出了明确的管理规定，其中特别强化了对项目前期咨询设计、过程监理制度、项目管理监督以及事后评价等环节的指导。在此背景下，南京体育学院认真学习了《全过程工程咨询服务导则》等行业标准，结合学校实际需求，委托专业的信息化全过程工程咨询机构，创新性实施了基于高校信息化建设需求的全过程管理咨询服务，为学校的数字化转型保驾护航。

　　该服务集成项目管理、决策咨询、工程监理和软件测试专项服务，全面覆盖信息化项目的立项决策、招标采购、项目实施、合同验收、财务决算、运行维护等全生命周期，协助学校从“资金线”管控预算执行和资金使用的合规性，从“业务线”管控项目实施的进度与质量。同时，以项目管理为桥梁，构建了校领导、业务部门、信息化管理部门、项目承建单位与项目管理服务团队的多维联动机制，打破了传统“碎片式”咨询和管理的局限，实现项目全过程管理的高效协同。

　　项目管理服务：项目管理作为主线贯穿项目全过程，在项目各阶段协助学校进行统筹管理，负责汇集、分析、派发、审核各方产生的信息，主动根据项目类型策划项目，形成项目推进计划，并开展主动管理和推进工作。项目管理是学校与设计单位、承建单位、审计单位等各参建方的协调中枢，是推动项目顺利实施的核心。

　　决策咨询服务：各类信息化项目在立项时，需对项目建设的必要性、可行性以及投资预算等进行综合决策，专业的信息化咨询服务可以协助学校对各部门申报的信息化建设需求进行评估，出具专业的评估意见，辅助学校做好科学决策和精准投资。

　　工程监理服务：项目进入实施阶段后，根据信息化监理有关要求和行业标准规范，对项目进度、质量、投资和变更实施有效控制，对合同、信息和安全进行全面管理，并做好项目的沟通协调工作，为项目建设的合规性提供监督保证。

　　软件测试服务：软件系统的质量通常难以直接评估，往往在投入使用后才暴露出问题，这不仅影响用户体验，且存在明显的滞后性。因此，在项目实施过程中即引入专业的第三方软件测试，遵照《系统与软件工程系统与软件质量要求和评价（GB/T 25000.51-2016）》，独立于软件开发商输出专业的软件测试报告，对软件质量作出权威评判，深度保障软件交付质量。

项目建设效果

　　通过针对学校的信息化项目实施“平台+服务”的创新管理模式，初步凸显了以下成效。

　　第一，提高立项决策的科学性、精准性和前瞻性。在立项决策阶段，通过专业的决策咨询服务，对项目建设的外部环境和内部需求进行详细分析，论证项目建设的必要性。同时，对建设方案进行充分比选，评估项目建设的技术可行性和财务可行性，并结合人工智能、大数据、云计算等新兴的信息技术应用，给予专业的立项决策评估意见，大幅提高学校信息化投资决策的科学性、精准性和前瞻性。

　　第二，提升资金使用效率与合规性。通过对资金线全链条的管理，始终以经批准的投资概预算为纲，对项目中的资金支出进行科学控制，通过平台中的大数据分析和智能预警等功能，辅助项目管理团队及时进行资金使用控制和采购时效提醒。另外，专业的项目管理团队持续学习国家及省级层面关于政府投资项目的管理规定，及时更新和优化控制规则，全面提升信息化项目资金使用效率与合规性。

　　第三，强化项目实施过程监管效能。在项目实施过程中，项目管理与工程监理融合发挥过程监管作用，遵照国家有关工程监理规范，通过角色互补、流程协同、资源共享，将项目管理的主动执行与监理的独立监督有机结合，形成“1+1＞2”的监管效能。对项目实施的进度和质量等进行全方位管控，依托平台对项目全过程信息的可视化展示，有效识别项目各环节存在的风险，并及时作出响应决策，推进项目按照预期目标实施，强化了项目实施过程监管效能。

　　第四，沉淀高价值的数字资产。通过对服务成果的归纳总结和对平台数据的汇聚治理，能够有效沉淀学校长期积累的数字资产，项目中构建了数据采集—治理—组织—应用的全链路能力，将信息化项目分散、无序的多源异构数字信息转化为可复用、可增值的战略资源。沉淀的数字资产通过分类标签实现有序管理，并在项目管理和高层决策过程中，进一步挖掘资产间的关联关系，后续可利用AI与大数据进一步释放资产价值，进而为教学、管理、服务等实现数字化赋能。

项目实施创新和亮点

　　“平台+服务”管理模式创新。用信息化平台叠加全过程管理咨询服务赋能学校数字化转型工作，是异于传统软件系统管理和单项管理服务的创新举措。平台让全过程管理服务成果可视化展示，服务让平台数据鲜活有生命力，两者相辅相成、共同融合，让数据资产化进而为信息化项目管理持续赋能。这一模式通过“平台为基、服务为魂”的深度融合，打破了传统数字化建设中重系统搭建、轻运营服务的局限，真正实现了从“数字化工具应用”到“数字化能力生长”的跨越。

　　项目全过程管理协同创新。全面打通项目管理、决策咨询、工程监理、软件测试，彻底打破了传统咨询服务单点作战、阶段割裂的碎片化管理咨询困局，通过全生命周期视角将项目各环节深度串联，构建起覆盖项目全生命周期的完整闭环。这一创新不仅实现了从“碎片化咨询”到“全过程咨询”的质变升级，更通过多专业协同、跨阶段联动，推动了高效协作与专业监管的双重跃升，从决策阶段的战略规划到招标采购的资源精准匹配，从项目管理的动态执行到竣工验收的质量把关，再到运维管理的长效服务，每个环节均被纳入统一的知识框架与管理体系，既避免了传统模式中信息孤岛导致的重复劳动与决策偏差，又通过标准化流程与数据互通实现了各专业的无缝衔接。

　　以预算为纲的精细化管理创新。以“预算为纲、执行为要、精细为本”为核心理念，通过强化预算的刚性约束与全局统筹，构建起覆盖“预算编制—执行监控—调整优化—考核评价”的全周期管理体系，为招标采购、合同支付、项目结算等关键环节注入内控基准，推动资金管理从粗放统筹向精准配置跨越。具体而言，该模式将预算作为资金使用的第一准则，建立“预算前置定标准、执行过程强管控、结算环节严校验”的闭环机制，不仅将资金管理的颗粒度从部门级细化到项目级，更通过动态监控、智能预警、数据赋能，推动资金使用效率提升，同时降低资金违规风险，真正实现了从资金管家到价值引擎的管理跃升。

　　合规化管理价值链条延伸创新。突破了传统信息化项目重实施、轻规划和运维的局限，将合规要求从项目执行阶段的管控，向前延伸至立项决策期、向后延伸至运行维护期，构建起覆盖立项决策、实施监管、运维保障的全生命周期管理体系。在立项决策阶段，合规管理前置为第一道防线，通过增加专业的决策评估加强决策的合规性，同时在立项阶段充分谋划项目实施方案，将合规要求自立项阶段即融入到项目实施策划中。在运维阶段，将实施阶段常规的过程监理、软件测试等合规管理向后延伸，并且运维期间的管理不再局限于事后检查，而是融入日常运营。运维质量评价和工作量评估等工作的加入，进一步放大合规化管理的价值。

经验总结

　　南京体育学院实施信息化项目全过程管理平台与服务的实践，不仅有效保障了项目目标的达成，更在高校信息化项目管理服务模式的探索与实施层面做出了具有示范意义的创新尝试。其核心成果在于成功打造并应用了“1+N”全过程项目管理服务模式，这一模式为提升高校信息化项目的管理效能与服务适配性提供了可借鉴的路径。

　　该模式以“1+N”架构为核心支撑，其中“1”代表以项目管理为中枢的统筹机制。这一核心环节聚焦项目实施的全生命周期，通过建立标准化的管控流程，实现对资源调配、进度推进、质量把控及资金使用的一体化管理。在资源统筹方面，打破部门壁垒，整合技术、人力及物资等分散要素，形成集中高效的支撑体系；在进度控制上，运用节点管理工具，动态追踪项目各阶段的完成情况，及时预警并化解延误风险；质量管控则贯穿需求调研、方案设计、验收评估的全过程，通过建立多级评审机制确保成果达标；在资金使用方面，资金使用合规高效且风险可控，实现预算执行、成本核算与效益评估的无缝衔接，保障每一笔投入都能发挥最大效能。

　　而“N”的创新之处在于将决策咨询、工程监理、软件测试等专项管理咨询服务模块化、菜单化，旨在满足项目个性化、复杂化的需求。将信息化项目中除核心项目管理外的各类关键专项服务进行系统化梳理与解耦，形成一个个独立、专业的服务模块。这种弹性适配的管理服务模式，既保证项目核心目标的刚性达成，又赋予服务供给的柔性空间，有效解决了传统管理模式中服务僵化、资源浪费、响应滞后等痛点，显著提升了信息化项目的实施效率与建设质量，为高校数字化转型注入了强劲动力。

　　来源：《中国教育网络》2026年1月刊

　　作者：冯新淇叶强（南京体育学院信息化建设处）

　　责编：余秀

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