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案例分享丨高校一站一窗式服务新模式

2024-08-23 中国教育网络

　　近年来，为更好满足师生的服务需求，国内各高校纷纷利用信息手段建设师生服务大厅或学生一站式服务中心，据了解，大多高校普遍采取的都是各职能部门进驻的“一站多窗式”建设模式。

　　中山大学在“十三五”期间根据学校“三校区五校园”的办学模式，采用线上服务平台和五校园线下办事大厅相结合的运行模式，成立大学服务中心（University Service Center，简称USC），挂靠校长办公室管理，旨在利用信息化手段实现五校园师生获得无差异、同质化服务。

　　在此基础上，为进一步加强大学服务中心的信息化服务能力，学校在2021年底将USC转为网络与信息中心内设机构，经过几年的信息化服务探索实践，中山大学目前已逐步建成“一站一窗式”师生服务大厅新模式。

　　“一站一窗式”服务模式

　　所谓“一站”，是指各校园线下师生服务大厅，针对学校各业务部门分散办公的情况，通过线下服务大厅，可以一站式解决师生“跑部办事”的痛点。“一窗”是指服务大厅内的多校区管理信息系统（简称USC线上平台）集成了全校各职能部门的服务流程，由大学服务中心直接面向师生承担所有业务流程线上线下的咨询、答疑以及问题解决，让师生面对的只有大学服务中心“一个窗口”，解决师生服务“最后一公里”难点。大学服务中心“一站一窗式”服务机制如图1所示。

图1 大学服务中心“一站一窗式”服务机制

　　从提升学校行政效能来看，“一站一窗”服务模式不但有效节约了各职能部门派人进驻的人力成本支出，解决了不同职能部门由于业务多寡造成人力资源分配不合理的矛盾，而且从机制上免除了原职能部门和服务大厅对进驻人员共同管理的成本。

　　从师生的服务体验来看，大学服务中心“一站一窗”服务模式在多部门审批流程中的优势更加突显，降低师生“一对多”的沟通成本，让师生服务体验更贴心顺心，真正实现“一件事、一个人、一次办”。

　　大学服务中心在“一窗式”服务中承担了类似“家庭医生”或是“首次连接点”的角色，各职能部门业务流程的一些综合性的初步问询，由中心工作人员指引解答，如果师生的需求需要业务部门更深入的解决，则由大学服务中心工作人员与各业务部门沟通后再反馈给师生，保证师生问题的咨询、解答、跟进、反馈全程由专人负责，做到“件件有人跟、事事有着落”。

　　大学服务中心作为统一的窗口面向师生，既能全面掌握各业务流程的堵点和痛点，又能及时与各业务部门沟通优化服务流程，快速响应师生需求。如果说“一站式”大厅解决的是把办事距离从“一公里”变成了“一百米”，突破了空间的限制，从分散走到集中，那么“一窗式”模式则是把“一百米”缩短成了“一米”，从“一人对多部门”转变成“一人对一部门”，让服务师生更便捷、更及时。

　　以ITIL框架优化内部管理体系

　　作为线上线下相结合的服务窗口，面临业务线条多、服务部门多、二线协同多等管理繁杂问题，要支撑“一窗式”服务模式，大学服务中心内部管理机制需要进行全面优化。

　　以ITIL（即IT服务管理最佳实践框架）作为指导框架。明确一线服务人员的工作内容、工作标准及职责边界。要求一线人员遵循首问责任制，真实记录用户问题请求，进行专业判断并尝试初步解决。协同二、三线及第三方合作伙伴处理，如有必要及时调整信息发布，总结完善更新知识库和FAQ问答系统，分享贡献个人服务案例，提供持续改善建议，并建立良好师生沟通关系。

　　建立ITSM系统（即工单系统）作为枢纽工具。对接呼叫中心电话系统和监控系统，将线下大厅和帮助台人员作为工单响应一线，各线条业务骨干为1.5线，回复用户、下单运维或流转二线，实现工单全过程跟踪、流转、调派；并对各校园技术运维人员服务进行记录、监督、评价，实现服务全生命周期管理。

　　形成清晰的、有机的业务板块作为工作指南。信息化服务工作环环相扣，需要紧密配合，工作短板会影响整体的服务效果，因此，为了避免胡子眉毛一把抓，把日常繁琐的各线条工作梳理为客户关系、事件管理、主要业务、问题响应、制度体系、团队建设、基础数据这七个有机的工作板块，保证工作的清晰、明确、有序，能够齐头并进平衡协调。

　　开展常态化技术考核和培训作为工作支撑。每一项信息化服务流程、产品的调研、上线、推广、运营都是由大学服务中心完成，而且要实现五校园服务标准化同质化，因此内部技术考核和学习培训必须成为日常管理的主要板块。为了保证服务质量，除常态化满意度调查外，大学服务中心内部设置专门的投诉处理岗位，监督各校园服务大厅的一线人员日常服务质量。

　　因此，在ITIL指导框架下，如图2所示，通过线下大厅和信息技术帮助台形成问题收集、分析、跟进、反馈的外循环，利用ITSM系统完成问题处理的内循环，在此过程中不断打通业务流和数据流，构成内外循环相协调的工作流程和生态环境，信息化服务体系升级到2.0版本。

图2 大学服务中心以ITIL框架为指导的内部管理体系

　　技术育人、服务育人的师生服务生态圈

　　技术本身是枯燥的，但大学服务中心始终坚持营造一个有文化有温度的线下服务大厅。线上信息化手段加快了办事速度，但是线下面对面交流才有温度。中山大学坚持在三校区五校园主要行政办公楼内均设置线下服务大厅，就是让信息化服务更具有人情味和亲切感，为师生带来“效率+温度”的全新体验。

　　线下服务大厅建设秉持“开放、自助、协作”的设计理念，与师生服务既可以面对面，也可以肩并肩。新教职工报道流程的建立和新生入学、毕业打卡活动常态化开展，师生入校“第一站”就能感知学校办事的便利和校园文化的深厚；随着社会化综合服务项目和人脸技术终端使用的增加，校友、家属、后勤人员办事的同时就能够直接感受校园文化开放与包容；数字大屏和各类宣传文化视频可以向来访者集中展示学校办学理念、发展情况、建设成果，服务大厅除了原有的办事职能之外，也逐渐承载起校园文化宣传展示功能，体现“科技+文化”相结合的高校文化丰富内涵。

　　目前，学校大学服务中心线下大厅因“真诚的服务态度、优美的服务环境、开放式无感知的服务体验”成为中山大学网红打卡点，被同学们亲切地称为“有求必应屋”。

　　通过创新实践“一站一窗式”师生服务大厅新模式，大学服务中心探索并打造出全校各职能部门与师生共同提升信息化素养的新型互动服务关系。

　　大学服务中心秉持“应用为王，服务至上”的工作理念，坚持以问题为导向，不断持续深入师生开展宣传、调研、推广工作，建立大厅品牌形象人物小U，开展了“小U午餐会”“建党百年纪念卡”“迎新、毕业限定活动”等各种特色活动，形成了良好的师生沟通、反馈、评价氛围；并通过招募、社团合作等方式，以任务制的方式开展如虚拟校园卡、电子成绩单、无线网体验等项目，以技术育人和服务育人为理念，通过提供参访机会、优先体验等方式不断吸引培养了一批围绕在身边愿意体验信息化运用信息化的师生伙伴朋友——“智慧校园体验官”，并且由二线技术人员培养学生团队直接参与线上平台流程产品的调研、设计、开发，开展大学生“数字+”联合培养项目，与学院形成协同育人新方式，共同打造良好的服务生态圈。

　　“一站一窗式”服务机制面临的挑战

　　创新信息化服务的道路是光明的，其成效也是显著的。大学服务中心经过几年初期的建设与发展，目前已有238条服务流程和71项自助打印项目，覆盖了校内如人力资源管理处、保卫处、教务部、公医办等所有职能部门的服务项目，服务人群覆盖了教师、学生、职工、离退休人员、家属、校友等各类群体，每年总服务人次达440万。但也须看到，在推进“一站一窗式”服务机制中面临着一定的挑战。

　　各流程全生命周期管理需要更高的统筹协调能力。“一窗式”服务机制对师生体验来说能够实现“无感知、更丝滑”，但对大学服务中心整体的统筹和服务能力提出了更高的要求。中心人员必须要对各项职能部门上线的所有流程涉及的业务规则较为熟悉，能够对师生的问题给予初步的适当的咨询、解答和处理。因此，大学服务中心要统筹学校内部各职能部门业务服务流程建设过程，并完成流程推广、咨询、优化、上下线的全生命周期管理，面对师生提出的流程问题，要能够及时推动各业务部门协同优化，对统筹协同能力提出了很高要求。

　　利用线上服务平台推进学校治理效能提升，需要赋予更多统筹协调职能。大学服务中心利用平台业务数据统计分析，对业务流程、各部门工作效率及具体岗位可以做必要的评价和分析，推出USC平台个人工作年度报告，也评选出“效率达人”“工作劳模”等优秀岗位，对学校内部治理和个人工作激励起到了积极的推动作用，但对于平台数据使用的职能发挥仍然有限。

　　需要加大队伍建设力度。中山大学大学服务中心一线人员信息化素养高于其他部门的行政管理人员，快速响应线上服务需求的能力相较于其他部门有明显优势，但要实现线下大厅承载的信息化统筹服务、文化建设、宣传推广等功能，对整体的综合管理服务能力提出很大挑战。

　　未来工作思考

　　教育信息化引领教育现代化，教育部部长怀进鹏对教育信息化建设和应用工作提出了“需求牵引，应用为王，服务至上，示范引领，安全运行”的工作要求。为了更进一步建设好中山大学大学服务中心，为师生提供便利的一站式服务，笔者有如下工作思考。

　　提高政治站位，坚定师生立场，充分认识到流程建设是学校治理能力提升的重要抓手。流程建设以管理驱动型转变为服务驱动型，以管理部门为主导的需求建设转变为以师生为主导的需求建设，把流程建设与再造作为提升学校治理体系能力的重要抓手，在平台建设初期的高峰期过后，需要警惕流程建设仅仅只是为业务部门减轻负担，而没有挖掘到师生真正的需求。

　　坚持问题导向，与党、校办形成联动机制，发挥一定的督办功能。中山大学“一站一窗式”的服务模式，因大学服务中心设在网络与信息中心内，有信息化建设快速响应的优势，能够很好地将师生服务平台技术运营与管理服务相结合，发挥最大的作用，但作为服务窗口，对于师生日常问题的收集、协调、转办、反馈则有其难以统筹督办的短板。党、校办作为学校行政枢纽部门，有统筹督办的行政职能，在师生投诉处理的工作流程中，能够推动相关业务部门“接诉即办”。

　　因此大学服务中心与核心部门形成联动机制，对于师生反映的问题，经过党、校办评估后将必要的问题转化为合理建设需求，推动业务部门通过信息化手段解决，消化师生的“急难愁盼”问题，形成常态化师生服务机制。

　　牢记育人职责，提升师生数字化素养和技能。人才培养始终是高校的首要任务，“三全育人”应该贯穿工作始终。作为大学服务中心，既要发挥技术部门优势，又要发挥服务窗口的功能，做到管理育人、服务育人、技术育人、文化育人，特别是在数字化转型的大背景下，信息化产品工具宣传推广和线下大厅文化建设是大学服务中心做好人才培养责任的两项重要工作；不断加强队伍建设，提升服务人员综合素养，探究信息技术与管理服务相融合的有效路径；建设好数字大屏，推动学校工作的数字成果转化，不断探索优化“一站一窗式”的发展模式及与之相适应的工作机制，在信息化服务师生道路上更有所为，在学校推进高质量发展蓝图中更有作为。

　　来源：《中国教育网络》

　　作者：吴丹、何海涛（作者单位为中山大学网络与信息中心）

　　责编：余秀

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