“为落实《中国教育现代化2035》中加快教育数字化转型要求，系统推进信息化建设，学校需构建决策-执行-应用联动体系：决策层将信息化纳入整体发展战略予以统筹；技术执行层强化需求转化、方案落地、运维保障专业能力；应用联动层，各职能部门及全体师生提升数字意识、计算思维等数字素养。”复旦大学信息化办公室主任张凯指出，“在人工智能技术重塑教育生态的背景下，信息化部门不仅要具备扎实的技术功底，更要深度研判学校核心发展任务的本质需求，如人才培养模式改革、治理体系现代化等战略重点，确定信息化的发力点，实现技术赋能与学校发展在资源配置、流程再造、效能提升上的同频共振。”

 

 

　　《中国教育网络》：可否请您介绍贵校信息化部门的组织架构及分工设置？您认为，信息化部门最主要的任务或使命有哪些？

 

　　张凯：近二十年来，信息化部门的职能随着技术的发展持续拓展，内部分工也日益细化，从早期硬件建设、软件建设、服务保障三大职能，拓展至安全管理、数据服务、算力建设等领域。我校信息化办公室现设综合管理办公室、网络中心、信息中心、运行服务中心、安全中心、预研与数据服务中心等，正规划增设人工智能应用推进中心，以适应AI快速发展所带来的机遇与变革。

 

　　相应地，信息化部门的任务和使命也随着信息化发展阶段不同而不断拓展深化。发展初期以软、硬件建设为主，推动线下管理模式向线上转型；进入融合阶段后，信息化部门的工作重点是建设学校统一的数字基座，打造支撑学校各项业务运行的新型基础设施；这一阶段通过建设通用技术平台和通用业务平台实现了各项业务和技术的标准化，依托系统集成的方式链接碎片化的服务，从技术框架、数据层、业务层实现贯通，持续提升师生数字化体验。

 

　　数字化转型，本质上是业务的转型。现阶段，随着AI技术的快速发展，信息化部门的使命又有了新的内涵。从前，信息化部门从技术角度支撑业务发展。现在，则要依托“AI技术赋能+数据价值挖掘”双轮驱动的模式，主动引领并深度推进学校各项业务的系统性变革，助力实现教育教学模式创新、科研范式变革和管理服务提质。

 

　　《中国教育网络》：人工智能和教育数字化浪潮下，您认为当前信息化部门的角色定位将有哪些新的变化或扩展？

 

　　张凯：在人工智能与教育数字化深度融合的背景下，信息化部门的角色更加多元，主要有三个方面的转变：一是从技术支撑者转向技术驱动者。不再局限于满足业务提出的技术需求，而是基于对新技术发展趋势和教育规律的双重把握，主动挖掘技术与教学、科研、管理的融合点；以技术创新倒逼业务流程重塑；二是从系统建设者转向能力培育者。过去，学校信息化建设更侧重于单一系统的开发与运维，由信息化部门负责建设，核心是完成技术工具的从无到有；现在，应构建涵盖技术、数据、业务、用户的数字化生态，通过低代码平台，让每个业务主体自身具备一定的系统建设、数据分析、智能体开发能力，并激发业务人员数据利用的积极性，进而共同构建教育数字化生态。三是从需求执行者转向战略协同者。信息化部门以往多是被动承接业务部门的具体需求，如今需要深度融入学校发展战略，从数字化视角参与顶层设计；制定符合学校特色的技术落地路线，通过数据分析为决策提供支撑，成为连接技术与目标的桥梁。

 

　　当然，在这个过程中，也需要把握度，技术应用要与业务发展相匹配，注重实效而非盲目追赶技术潮流。

 

　　《中国教育网络》：在当前的信息化机制中，您认为存在哪些制约信息化发展的难题？通过什么样的方式可以得到解决？

 

　　张凯：大部分高校在信息化项目管理方面已实现统筹，但跨部门协同的深度仍有提升空间。技术建设与教学、科研、行政管理的需求对接还需打通最后一公里，部门数据壁垒导致的信息孤岛使技术赋能难以形成整体性效应。

 

　　具体而言，业务上，需加强各条线、领域相关部门的联动沟通，凝聚共识；技术上，从开发规范、管理制度、安全机制、技术平台、基础设施等方面做好统筹，推动均衡发展，这样信息化工作才能呈现更蓬勃的发展态势。

 

　　数字化转型，本质上是业务的转型。现阶段，随着AI技术的快速发展，信息化部门的使命又有了新的内涵。

 

 

　　《中国教育网络》：当前，学校在与业务部门沟通方面，如何明确职责、跟踪进度并解决问题？是否设有常态化的协调机制或沟通平台？

 

　　张凯：以往，在推动信息化的时候，容易出现“一件事要么归信息化部门管，要么归业务部门管”的认知误区。但实际上信息化是由技术驱动业务改革，存在技术和业务两个主体。因此，需以双主体协同的方式推进，才能让信息化工作顺利开展。

 

　　我校信息化部门与业务部门的沟通联络非常密切。一方面，我们会主动到业务部门挖掘需求，业务部门有需求时也会主动联系我们，形成了良性互动。例如，今年学校重点推进本研融通改革任务，在实施层面需要建设本研融通系统，其中涉及教务处、研究生院、信息办三个部门以及多个院系；在明确时间节点后，三个部门协同推进，每周召开工作例会，各部门分管领导、院系分管领导、工作人员及相关厂商共同参会讨论，既把控业务推进大方向，也审议系统实现的具体功能，对齐时间进度，确保业务目标和技术目标相匹配。

 

　　另一方面，这两年我们更加注重推广各类通用信息化应用，吸引业务部门使用。比如，学校建设了公共资源预约平台，业务部门若有资源预约的需求，无需自建新的系统，而是可以在公共资源预约平台上进行配置发布。通过提供高效、便捷的公共服务工具，吸引更多业务部门主动使用，从而打破各部门重复建设系统、数据难以互通的壁垒，提升了全校信息化资源的复用率与协同效率。

 

　　在部门协同过程中，我认为核心在于大家围绕共同的目标而努力。具体来说，需要在各自职责范围内明确目标——业务部门聚焦业务目标，技术部门锚定技术目标，通过充分沟通来凝聚共识，让两个目标形成相互支撑、彼此契合的整体。而信息化部门要做的就是在业务推进的过程中，主动加强沟通与交流，在不断达成共识的基础上携手努力，确保协同高效、目标一致。

 

　　《中国教育网络》：在担任信息化部门主任期间，您遇到的最大挑战是什么？如何应对？

 

　　张凯：在信息化推进过程中，我们确实遇到过诸多挑战。就拿最近学校正在建设的“一张表”平台来说，不仅涉及技术层面的攻坚，也有跨部门协同与机制建设的挑战。

 

　　具体来说，这一过程主要面临两方面挑战：一是技术路线的选择与落地，需要兼顾平台的兼容性、扩展性与安全性，确保能适配学校复杂的数据环境；同时也要探索AI技术的应用，方便师生使用。二是长效机制的建立与持续运行，涉及数据权责划分、数据质量管控等深层次问题。而“一张表”平台的核心目标，正是以“一张表”为抓手打通数据壁垒——既要厘清各部门的数据权责边界，系统性提升数据质量，实现重复数据“一次采集、多方复用”，也要建立数据动态更新与维护的长效机制，确保平台能持续创造价值。

 

　　应对过程中，我们采取了“技术攻坚+机制先行”的双轨策略，技术上重点部署三项攻坚任务。其一，引入大语言模型、自然语言处理与计算机视觉技术构建智能填报系统，实现非结构化数据解析与自动校验；其二，搭建内容中台实现多模态数据资产管理，通过统一数据接口与权限管控，支撑多场景数据复用；其三，建立数据质量溯源引擎，联动源头部门动态更新数据，并建立面向不同角色的权威数据池。机制上，联合学校办、机关党委等部门牵头制定学校《教育数据管理办法》，明确数据资产管理原则，规范数据从产生、利用到销毁的全生命周期管理。

 

 

　　《中国教育网络》：您认为国内外高校信息化机制的异同有哪些？

 

　　张凯：国内外高校信息化机制的异同主要体现在治理逻辑与协同路径上。相同点在于无论国内外，高校信息化均以技术支撑教学科研为目标，本质上是为教育核心功能服务。不同点在于国内高校的信息化机制在管理架构上多以行政驱动为主，跨部门协同依赖层级协调；国外高校多为分权协同制，CIO（首席信息官Chief Information Officer）为核心决策者，向校长负责，同时需与院系、行政部门协商汇总需求，形成优先级重点任务清单。

 

　　从管理者的角度来看，国外高校CIO并非单独的技术负责人，而是兼具战略视野、协同能力和变革推动力的跨界管理者。其核心价值在于以服务者而非管理者的姿态，通过技术连接学校各方，让信息化从被动响应变为主动支撑，最终服务教育本质的提升。

 

　　《中国教育网络》：在您看来，新形势对高校信息化主任有哪些挑战和要求？需要具备哪些战略视野和领导力？在人才培养、资源整合、变革管理方面，应该有什么样的思路和方法？

 

　　张凯：新形势对高校信息化主任的核心挑战，源于技术迭代与教育场景融合的深度耦合。一方面，AI技术的快速演进使传统技术路线面临重构，需同步应对AI算力建设、大模型本地化部署的成本压力，以及技术投入与应用效能的平衡难题；另一方面，技术发展的不可预见性加剧了战略规划的复杂度，传统线性规划模式已不适用，即将到来的“十五五”规划期的不确定性显著提升。

 

　　这些挑战对高校信息化主任的能力提出了全新且更高的要求。一方面，需深度锚定学校核心发展战略，将信息化作为技术赋能者而非技术执行者；另一方面，还需具备跨部门协同的统筹能力、业务与技术融合的系统思维，以及面对技术试错的决断力。尤其在AI领域，需保持持续学习的敏锐性，既要理解技术原理，更要洞察其与教育场景的适配逻辑。

 

　　而要满足这些要求，高校信息化主任需要具备与之匹配的战略视野和领导力，主要体现在三方面：一是坚持场景牵引，聚焦学校重要发展领域，寻找AI应用的切入点，从点上突破到面上推广；二是构建开放生态，打破闭门建设模式，通过与技术厂商、兄弟院校、研究机构的协同，形成技术共建、资源共享的格局；三是动态规划能力，面对技术的不确定性，建立调研、咨询、迭代的规划机制，整合外部智力资源优化决策。

 

　　基于这样的战略视野和领导力，在具体的人才培养、资源整合和变革管理层面，也需要形成清晰的思路与方法。人才培养需以AI素养和教育场景理解的融合为核心，构建分层梯队，既强化现有团队的AI技术认知，也通过校企联合培养储备复合型人才；资源整合要建立成效评估模型，AI基础设施建设、AI中台建设、大模型的本地化部署都需要高成本投入，要优先投入能快速验证价值的场景，以阶段性成果反哺资源投入；变革管理方面，需建立业务部门与信息化部门参与的共创机制，推动从技术驱动到业务主动拥抱的转变。

 

　　总而言之，在技术与教育深度融合的新形势下，核心是在不确定中把握确定性，以学校办学定位为锚点，以持续学习为动力，以生态协同为支撑，实现信息化从基础保障向核心竞争力的跃迁。

 

　　《中国教育网络》：展望未来几年，您对高校信息化工作有哪些规划和愿景？下一阶段的工作重点是什么？

 

　　张凯：“十五五”期间，我校信息化工作聚焦三大方向，推动技术与教育生态的深度融合。

 

　　一是构建“未来数据中心”算力基座。这一基座将以覆盖通用算力与智能算力的公共服务基础设施为核心，重点优化适配公共服务场景的混合云架构，从而为AI基础模型的本地化部署提供稳定支撑。在此基础上，同步搭建智能体开发平台，为师生自主开发教育教学、科研创新等场景化应用赋能；同时，通过分层培训，有效激发师生参与智能体开发的热情，提升开发能力。值得注意的是，鉴于AI应用普遍存在高网络消耗、大数据需求的特性，还需强化一体化推进，实现基础设施集约化建设，避免资源浪费。

 

　　二是深化数据价值挖掘与资产化运营。突破传统结构化管理数据的局限，将重点放在多模态数据与机器数据的整合利用上。依托AI技术推动日志聚合分析从单一维度问题排查向全链路风险预警升级，通过构建数据关联图谱，为师生提供个性化数据服务，让数据从后台支撑转化为前台赋能的核心资产。

 

　　三是探索AI与教育教学的融合创新。聚焦赋能而非替代的原则，深入研究AI在教育场景中的适配形态：在课堂督导中构建智能分析体系，辅助教学质量提升；在人才培养中设计“AI助教+自主探究”的协同模式，既提升教学效率，更坚守培养学生思辨能力的教育本质。