机构重组转向主动服务

　　自2004年进行校园信息化建设以来，厦大信息与网络中心因行政力不高，与各个业务部、处之间的沟通和协调经常处于被动与失效状态，加之采用完全外包的方式，无法实现校园信息化一盘棋的统筹安排。"信息化建设火车头的作用没有得到真正的发挥，我们缺少打歼灭战的队伍。信息与网络中心的成员从技术、服务到管理的协同力不足，凝聚力不强，整体响应力也不够。"这种尴尬的"守门员"角色，计国君在上任之初就深刻感受到。

　　要改变"守门员"的角色，首先要重新定位信息与网络中心的职能，组建起一支能打歼灭战的队伍。计国君在2009年之前一直在思考部门重组的问题。他仔细研究了发达国家高校信息化部门的组织体系。他发现，这些发达国家高校信息化部门通常采用CIO管理机制，提供的信息技术服务范围广泛，服务工作细致周到，获取渠道多样。服务内容涵盖教学支持、信息管理、网络系统与通信、工具与资源服务、咨询、培训和信息援助等方面。持续的实体与在线虚拟相结合的培训，信息服务政策完善、标准统一。"发达国家高校信息化应用水平之高，与其一切以技术应用为核心和坚持不懈的创新理念是分不开的。"计国君告诉记者。

　　他认为，时至今日，中国大学还没有真正厘清信息化与高校发展的关系。多数大学将信息化部门作为直属单位，处于"两边夹"的角色，加之信息化建设存在的盲目性，职能定位各异。虽然《国家中长期教育发展规划纲要》和《教育信息化十年规划》都体现了国家层面的重视，但规划的根是执行力，其实是回到领导者的态度，而其本质还在于信息化部门本身的变革。从上世纪90年代开始，美国大学就尝试采用全面的质量管理与重组工程等管理方法，对信息技术部门内部进行组织调整、机构改革，期望能够运用最优化的管理方法重新设计信息技术或管理部门的运作程序，实现业务部门的组织重组，完成网络化到来时从传统技术支持到全面服务的改革。

　　在计国君的眼里，信息与网络中心的基本职能是信息服务，就是要全面支持与服务全校。他将信息与网络中心内部的组织结构进行全面重组，以运营部、研发部、服务部三大部门为主导，实行"全员卧倒、竞聘上岗"。中心密切结合科学发展观的学习调研、分析检查、整改落实3个阶段的任务，按照既定的改革时间表，有条不紊地推进全员动员大会、部门部长竞聘、部长上任公示、全员岗位公布、竞聘上岗、全员定岗、上岗交接、建立项目化管理制度等步骤。岗位化管理按照5级岗制，本着"能上能下、全员岗位绩效量化制度和兼顾职称"的原则。信息与网络中心通过构建学习型组织和一系列配套的规章制度的订立，来确立管理规范并达到员工逐步成长。在信息化一期二阶段实战中，员工们逐渐独立承担开发任务，形成新的人才梯队。