北邮改革之路

　　担任北邮校长以后，林金桐为北邮带来了全新的教育观、管理观、发展观。从推行改革的一开始，他就强调改革要有利于学校的绝大多数人，要符合大家的长远利益。

　　在他的倡议和发动下，学校成立了北邮教育基金会。他和他的导师叶培大名誉校长带头从自己做起，很快就有上百名校内外的教授和校友参与其中，每人捐款10000元。他把教授和校友们的慈善之心汇聚成一笔无价的财富，支持学校的发展。

　　当系主任时改革，当校长时改革，他都有一句话：“队伍不散，收入不减。”他说这是从“福利经济学”中学来的。因此北邮整个改革的推动都比较平稳。1998年3月，林金桐任校长。在就职演说中，他说：“我对校长的理解是两个字：责任。”

　　他做行政工作，首先想到的是：能不能吸收发达国家大学管理的一些好的方法，结合我们的实际情况，在操作系统的层面上去进行改革，实现我们发展的构想。如果说在他任系主任时，还仅仅是在进行一些成功的探索和总结的话，那么，到1998年，关于现代大学的教育改革，他已经形成了自己一套思路和理念，并不断地使之丰满和完善。

　　就任校长后发布的第一道“令”是：党务、行政、后勤职工队伍，3年只出不进;教师队伍只许进博士;小学科师资进硕士须特别批准。

　　1998年5月，在他任校长的第3个月，学校组建了校产集团，采取企业运行机制，按市场规律求生存。资产、人事、财务与事业行政分离，建立起现代企业制度。

　　同年年底，开始酝酿重组校学术委员会，学术委员会由杰出教授组成，与行政相对独立，承担学科建设、学术发展等重大问题的咨询、评议、审定工作。1999年3月，学校进行后勤社会化改革，按企业化经营模式组建了北京高校第一个后勤服务产业集团。

　　同年5月，学校机关推进了以人事分配制度为核心的机构改革，机构精简了一大半，人员精简了40%。

　　2000年北邮的改革有五个目标：一是“两级管理，院为基础”，院长拥有比过去大得多的财权、人权、资产管理权;二是“四项职能，教授负责”;三是“五类工种，界面清楚”，教师、科研、教辅、行政、企业五类工作人员，必须明确岗位;四是“货币年薪，一次分配”，按岗位确定年薪工资;五是“依照法律，合约管理”，完成学校法人——校长对教职工的全员聘任。

　　在改革过程中，林金桐论述最多的是“大学想办好，教授要负责”。他抨击“官本位”把教授理解成身份、牌子，理解成劳动分配的依据，理解成这种牌子和身份带来的工资、房子、医疗待遇等等;而他则强调教授是岗位，强调教授领导的基层学术组织是完成大学“四项职能”的基本单元。因此，教授作为基层学术组织的领导者，他就应该在履行四项职能方面全面负责。“教授岗位就是大学的关键岗位，应该确立劳有所值的岗位工资。”

　　与此同时也对教授就提出了相应的要求：“现代大学的教授，不仅要有学识，会做学问，是学术上的带头人;而且要有组织才能，会理财管物，能带领并指挥一批人，形成梯队，并且有能力保证梯队的持续发展，只有这种类型的教授才能担当起办学责任。”