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　　[美国《商业周刊》2月25日一期文章]题：企业环境滋生弊端（作者约翰·伯恩）

　　在20世纪90年代的大部分时间里，旧经济公司的首席执行官们都在努力完成从动作缓慢的公司向敏捷、富有弹性的公司的转型。但事实上，真正实现转型的只是少数。转变一家大型公司的核心理念、态度和基本关系的难度之大出乎意料。这就是90年代末深入安然的大批学者和顾问把安然推崇为管理理念模范的原因。安然似乎已经从一家平庸、受限制的公用事业公司转变成了运转迅速、业绩骄奢淫逸人的企业。

　　可惜这并非事实。当年那批学者中有很多人现在忙于从安然的突然瓦解中分析企业文化和领导方面的教训。目前他们的结论是：安然的失败并不仅仅因为做假帐和所谓的高层腐败，还应归咎于它的企业文化--这恰恰曾经是安然引人注目和备受赞誉之处。它一直强调收益增长和个人主动性，加之缺乏通常的公司制衡机制，投机取巧。最后，公司对没有经验的年轻管理者过度宽容，又缺乏必要的控制手段以使失败的可能性降至最小。它是一家在不太可能开展的业务上错误地投入了太多赌注的公司。

　　2001年就任安然首席执行官的莱·斯基林改变公司的方法完全出自新经济攻略手册。安然取消了一些管理层，从外界招募了数百名职员，鼓励他们给传统束缚下的公司带来新思想。公司废除了以资历为基础的薪金制度，采取更加有激励作用的报酬措施，表现出众的员工可以选择丰厚的现金奖励或者公司股票。很多刚刚毕业的本科生或研究生被授予高度权威，他们可以作出500万美元的决定而无需上级批准。

　　南加利福尼亚大学有效组织中心的詹姆斯·奥图尔教授说："在像IBM这样的大公司，尽管也出现了提拔年轻人的趋势，但是他们身边有很多资深职员提供指导。在安然，你看到的是一群没有大人监管的孩子在随意行事。"当然，在理论上，这些孩子是受到严格监督的。斯基林经常把公司的新文化描述为"张弛结合"，这是麦肯锡公司顾问托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼在他们的畅销书《追求卓越》中提出的成功企业八大要素之一。这一理念是指把严格控制与最大限度的个人权力相结合，从而使企业家能力得到充分发挥，同时避免企业文化陷入混乱。

　　然而，在安然，做假帐的压力往往压倒了"严格"控制的说辞。安然能源服务部门的一位前任管理者说："公司环境是滋生舞弊的温床。没有人有正确的概念。完全放任自流的管理方式。像这样的情况需要严格控制，但是恰恰相反，公司就像一列出轨和火车。"