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引领变革,一路朝前!东京大学学术创业的成功路径~
2020-08-10 高校科技进展微信公众号 袁玉凝整理

  日本在第二次世界大战后实施“技术立国”战略,通过大规模引进、消化欧美先进技术,积极实现二次创新,在经济上取得了令人瞩目的成就。

  进入20世纪90年代后,日本政府意识到仅仅满足于改进技术和开发外围技术,整个国家的后续发展能力不足,必须大力加强基础创新和源头创新,并鼓励和支持初创型高科技中小公司的发展。

  在这一背景下,日本政府出台了一系列法律和政策,旨在促进日本大学和国立研究机构的技术成果向企业转移,加强大学及研究机构的创新活力,为中小企业提供技术支撑。

日本技术转移政策的变迁

  1998年5月《大学技术转让促进法》颁布

  日本政府颁布《关于促进大学等的技术研究成果向民间事业者转让的法律》(简称《大学技术转让促进法》),核心内容是推进将大学的科技成果向企业转让的中介机构的设立,确立政府从制度与资金方面对大学科技成果转让机构(简称TLO)予以支持。

  1999年10月《产业活力再生特别措施法》颁布

  日本政府颁布实行《产业活力再生特别措施法》,对经承认的TLO实施3年的专利费和专利审查申请费减半的政策措施。此后又出台及实施了《强化产业技术能力法》,对大学TLO的发展提供进一步的支持。

  2003年正式通过《国立大学法人化法》

  在此之前,日本文部省建立了对于国家发明以外的国立大学其他发明,其知识产权属于发明者个人的专利权属处理基本原则。因此,法人化改革之前,日本TLO的技术或专利来源都是大学或科研机构中属于个人所有的技术或专利。

  这一制度的弱点在于TLO从个人发明者手中获得的专利技术的数量和质量难以得到保证。很多研究者与大企业之间有长期的合作关系,他们更倾向于将其研究成果直接转由该大企业申请专利,大企业会给予研究者一定的经费支持。大企业获取这些专利后,并不一定乐于将其推向产业化,而是更多地作为一种技术储备或进行专利防御使用。

  为此,国立大学法人化改革对职务发明进行了全新规定,规定大学教员研究成果所得专利权归研究者所属的大学。大学可以通过转让其专利技术获利。

  在宏观上,正是基于科技创新政策方面的一系列改革措施,日本激活了大学在技术转让、专业人才、产学联合等方面的活力,并且促进了创新体系中各要素之间的互动,从而使得日本逐步走向开放创新。

  在2002年,全日本共有大学衍生企业747家,到了2018年已经发展到2278家,其中,上市的衍生企业达到64家。在这个过程中,国立大学的学术创业日益活跃,其在创新体系中的地位也变得愈发重要,成为了日本产学联合中的中坚力量。

  但在微观上,现实中的日本国立大学在学术创业仍然面临很多难题。不少大学TLO的运营状况并不理想,大量技术的商业化程度低,市场进展缓慢;同时,在衍生企业方面,也长期存在着销路不畅、资金链断裂等问题。特别是在2008年到2014年期间,更是出现了衍生企业死亡率的高峰。

一骑绝尘的东京大学

  在2008年到2014年日本高校学术创业的低谷期,全日本的衍生企业数量减少了58家,包括早稻田大学、庆应义塾大学等也出现了不同程度的减少,东大却逆势上扬、一骑绝尘,增加了71家衍生企业。

  截至2018年,其衍生企业数量几乎等于排名第二的京都大学和第三的大阪大学的总和,并且培育出17家上市公司。

  要知道,2003年前后,东大在共同研究、委托研究、专利申请和衍生企业等方面都并不突出,特别是专利申请和衍生企业方面还一度落后于早稻田大学和庆应义塾大学等私立大学。

  这到底是为什么呢?

东京大学学术创业的发展阶段

  第一阶段

  1987—2003年:东大工学部教授建立RCAST

  在很长一段时间内,日本社会强调大学的高度自治性,同时认为大学教员作为公务员亦应当为全体国民服务。长期以来,东大的很多教授都认为学术创业不利于大学维持其独立精神。即使到了1981年确立科学技术振兴调整费制度,拒绝产学合作的声音在东大依然是主流。

  因此,尽管20世纪80年代,随着相关政策的松动,日本的国立大学开始逐渐加强与产业界的联系,但大多数东大的教员依然对产业界非常抗拒,但是也有少数工学部的教授开始增加产学合作。

  1987年,东大工学部的部分教授建立RCAST,由此拉开了东大迈向学术创业的开端。RCAST成立的目的在于获得产业界的研究经费以及促进交叉学科的研究。

  到了20世纪末,随着一系列鼓励学术创业的政策出台,RCAST从1998年开始围绕教授个人与企业合作开展经营战略,并探索了一系列的组织和制度安排。

  1998年

  RCAST开放部分实验室,用以支持产学合作和产业研发。

  1998年

  RCAST成立TLO组织,当时叫作先端科学技术孵化中心(CASTI),即后来的东大TLO。

  2001年

  RCAST成立具有孵化器和风险投资性质的先端科学技术企业股份公司(ASTEC)。

  该公司旨在为衍生企业的创业者提供创业指导和小规模的前期投资。

  2001年

  RCAST发起了技术商业孵化计划(TBI计划)。

  该计划联合风险投资机构和成功的创业者帮助RCAST筛选有商业潜力的技术进行孵化。初步孵化出的衍生企业将进一步获得CASTI和ASTEC的支持和帮助。

  这一阶段面临的问题

  在该阶段,国立大学尚未实现法人化的身份转变,东大的学术创业在合法性上依然受到很大的挑战。

  缺乏独立的法人地位加上全国上下对于国立大学追求“学术独立”的长期社会认知,使得大学依然受限于传统的“象牙塔”印象。

  解决路径

  坚守底线

  东大和RCAST坚守底线,CASTI和ASTEC都是以企业法人的形式成立,其公司的地址也不在东大校园内,他们也都是以企业的身份与东大的发明者个人签订合同。

  争取资源支持

  RCAST不断争取校内外支持学术创业的利益相关者,从而通过选择对学术创业发展有利的制度环境来争取资源和支持。

  例如,RCAST的成立本身就是为那些当时极少数有心学术创业的教员提供一个更灵活的组织环境,同时也打开了面对产业界的环境和机会。

  到了2003年,东大已经发展了46家衍生企业,其数量仅略低于早稻田大学的50家,并且已经培育了一家名叫“OncoTherapyScience”的上市企业。

  第二阶段

  2004—2012年:成立DUCR,与风投机构保持密切联系

  2003年,《国立大学法人法》通过。2004年4月东大成立DUCR,之后CASTI脱离RCAST,与DUCR建立起长期合作关系,并更名为东大TLO。

  除了将东大TLO纳入其孵化体系外,同年东大校友还成立了与DUCR和东大TLO保持紧密战略合作的风投机构———东京大学先端资本(UTEC)。

  由此,DUCR、东大TLO和UTEC在该阶段紧密配合,开始拓展以产学联合和发展衍生企业为核心目标的经营战略。

  2009年,东大又进一步收购个人股份,将东大TLO变成了东大100%持股的下属企业,作为东大进行一对一专利服务的企业,其在后来东大的学术创业中扮演着至关重要的角色。

  每当东大的教员获得了一项专利发明,DUCR便会代表东大将专利交由东大TLO进行管理,东大TLO则会根据其专业经验判断该项专利是否具有市场潜力,从而将相关意见反馈给DUCR,同时也会与发明者本人就该专利的市场潜力和产业方向等进行商谈,其重点在于为发明者分析发明的产业潜力、风险,并推荐相关的产业化路径。

  最后,结合发明者本人的意愿,东大TLO会选择将专利向产业界进行推销,或者是支持建立衍生企业并引荐给相关风投机构。可以发现,专利的相关经营业务几乎都是由东大TLO在负责,而DUCR则扮演了行政管理者的角色。

  DUCR

  当时的DUCR主要分为3个部门:

  风投机构UTEC

  UTEC是以东大名义募集的风险基金,其通过与东大签订合同来进行战略合作,东大将专利等信息共享给UTEC,而UTEC在投资成功后则按照合同返还给东大。

  这一阶段面临的问题

  在该阶段,随着国立大学的身份转变,各大学纷纷开始向学术创业转型。

  但事实上,真正的考验也在此刻开始,习惯了“象牙塔”保护的大学该如何面临市场的“丛林法则”?这一时期日本大学的衍生企业死亡率极高。

  而东大却在这个阶段逆势而上,一跃成为独领风骚的存在。

  解决路径

  争取校内各方的支持

  坚持和扩大其选择战略,即进一步争取校内具有学术创业抱负的校领导、教授和学生的支持,同时积极向欢迎东大的企业伸出友善之手。

  争取市场主体的认可

  更加主动地采取操控环境的策略,如对校内通过创业教育积极宣传和分享衍生企业的成功创业经验,将创业成功的校友请回课堂,影响校内的创业氛围;

  对外在借助新闻媒体宣传的同时,还借助其在经产省等部门的校友优势,影响日本政府的相关决策。

  第三阶段

  2013年至今:成立东大IPC,打造“东大创新生态圈”

  虽然在外界看来,前一阶段东大的战略几近完美。但东大对于其在产业界的影响力依然不甚满意,特别是对于大企业的影响上。

  由于大企业依然是日本经济和创新的支柱,为进一步加强与大企业的协创,2013年东大决定对DUCR进行重组,将原来的产学连携研究推进部和事业化推进部合并为创新推进部。

  2015年,东大基于日本政府的出资成立了100%控股的风投机构——东京大学协创平台(东大IPC)。2016年,DUCR改名为东京大学产学协创推进本部,由此也正式宣告东京大学以打造“东大创新生态圈”为目标的新一轮战略雄心。

  东大IPC的建立

  事实上,京都大学、大阪大学和东北大学在2014年都以UTEC的直投模式为模板建立起了大学全资控股的风险基金。而东大在经历了一年多的争论之后,最终确定了要建立一家区别于UTEC模式的风投机构。

  东大IPC直到2015年才成立,其规模为250亿日元,其中日本政府出资东大的部分占了230亿日元。目前第一轮融资已经完成,主要投资方向为:

  企业支援计划,对于东大的衍生企业或者关联企业在3年内提供不超过300万日元的天使投资。

  VC协作计划(又称为“基金的基金”),是第一期投资计划的重中之重,即投资给市场上成熟的风投机构,再由他们来负责投资东大的关联企业。

  直接投资,和企业支援计划一样,并非东大IPC当前的重点,特别是受制于政府的出资,其必须进行严格的风险控制,通常只能跟投,且在投资种子期企业的时候出资比例往往也要控制在20%以下。

  东大IPC将主业聚焦在了VC协作计划以及与大企业的协作上,这也是其区别于UETC和其他3家大学风投机构的关键。

  打造“东大创新生态圈”

  一、改变共同合作的专利使用合作战略。

  东大发现,长期以来,与大企业共同研发的专利都较少被产业化。原因在于,共同合作的专利属于校企共有,双方都有将其产业化的权利,但作为学校的东大并不具备产业化的条件,只有企业具有将其产业化的可能。

  但对于企业而言,申请专利的目的很多时候并非在于产业化,而在于进行防守和保护自身已有的产品。

  于是,东大改变了共同研究的合同要件,规定共同研究所获得的专利,企业方应该在2~3年或至多5年内完成产业化,否则专利对外授权的权利就将归属东大所有,后续对外授权的收入仍由校企双方均分。

  这种战略在短期内对东大的共同研究带来了不小的冲击,2013年到2016年期间东大的共同研究的数量出现了停滞,2013年之后的专利申请增长也有所放缓。

  二、进一步实施了共同研究方面的第二个战略转变,由围绕单一课题进行研究的合作方式,转为直接与大企业进行长期的大规模联合研发。

  2016年,东大与日立共同建立了日立东大实验室,以实现日本政府倡导的“社会5.0”战略为核心目标,围绕生活环境和能源两大研究方向,开展城市规划、大数据、低碳、新型能源、老龄社会等方面的广泛研究。

  2019年,东大还与东芝签署联合培养AI技术人才的计划。可见,东大在新一轮的战略发展中力图要改变的是与产业界的关系。

  三、创新推进部在企业家的培育和支持上加大力度。

  (一)孵化器的扩建

  (二)拓展创业教育

  2014年开始“下一代先端”项目,与筑波大学等四校联合开展创业培训。

  2016年启动“东大直通德州”项目,支持学生带着自己的创业计划或者产品雏形参加每年在美国德州举办的世界知名科技大会“西南偏南大会”。

  2016年,东大获得大和证券的捐赠,开启“本乡车库”计划。每年暑期为具有制造产品原型想法的团队提供相关的基础制造条件,在完成原型机制造的同时,DUCR还会指导团队构思和设计产品未来可能的创业方向和商业模式。

  这一阶段面临的问题

  事实上,随着学术创业的兴起,特别是2013年日本政府出资国立大学以来,担心和争议一直不断。

  一方面,传统上担心大学会成为大企业的附属,而无法真正贡献国家和社会的声音依然存在;

  另一方面,4家大学在接受了政府出资之后,便有着保值增值甚至快速增值的任务,而这又与风险资本往往需要承受市场风险和市场周期的运营理念相悖。

  解决路径

  使用更加积极的创造环境的战略

  其核心便在于其改旗易帜,喊出了“协创”的口号。

  通过改变共同研究的合同要件,东大做出了要将所有专利最终都贡献给社会的姿态

  与大企业围绕“社会5.0”和人工智能的社会实装等进行联合研发,更代表着东大贡献国家的实际行动。

  据此,东大试图通过联合大企业、衍生企业、风投机构和创新中介等创造“东大创新生态圈”的新制度环境。

  在新的挑战下,东大继续将改革进行到底。截至2020年3月,东大已经培育了超过350家创业企业,其上市公司的时价总额达到了1.5万亿日元。

  此外,东大的衍生企业Eugle-na、PeptiDream和PreferredNetworks分别在2015年、2016年和2019年获得了“日本创业企业大奖”的最高奖“内阁总理大臣奖”,PreferredNetworks和Soracom还获得了2017年和2018年的“创业企业与大企业连携奖”。

  东大在日本创新领域的影响力仍在不断增长~

  本文综合整理自:

  日本国立大学学术创业中的战略管理_以东京大学为例_王路昊

  日本大学及国立研究机构的技术转移_张晓东

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