时下，谁若是说信息化不好，那可能是“大逆不道”，如果说信息化不能为企业带来效益，那可能会被认为是“不识时务”。但是，纵观最近几年我们所见识的形形色色的信息化项目，面对高失败率，问题似乎回到了最为原始的层面——什么时候需要信息化？为什么信息化？什么决定信息化的成败？

　　为什么有需要，但是不买账

　　去年到浙江考察，笔者有机会与许多民营企业家讨论信息化的问题，这些规模在5000万元左右的成长型企业目前正成为软件厂商们攻城略地的重要城池。但是言及上系统，一位老总语惊四座:“为什么要软件呢?现在通讯这么发达，很多事情电话里面都能搞定，涉及到产销协调什么的，其实我们一家在一起吃晚饭的时候，就沟通和落实差不多了。”当时同行者普遍认为他很保守，不够进步，舍不得投入。尔后的走访却发现：类似情况的企业非常之多。浙商素以精明、果敢著称，大家普遍看好的东西，他们为什么不看好？

　　实际上，他们的需求还没有到迫切需要这种工具的时候(这其实就是当前企业的信息化热而不火的主要原因)。如果企业的信息手段不进化就会严重伤害其竞争力的话，企业自然会有所抉择。从大部分企业的现实情况看，事实上还不具备上成套管理信息系统的基本条件，另外一个方面，在软件公司绝对优势声音的轰炸下，产生了许多早熟的信息化项目。

　　传统企业是看实效的，包括GE这样的公司，也是在对电子商务进行缜密调研之后才决定上马。回头看浙江老总们的判断，他不“买账”并不是担心信息技术的高深，也不是简单的资金短缺——“这些东西的确先进，我们将来或许要用到，但是现在我们还不需要。”

　　一台业内非常先进的加工设备，开发了具有很强竞争力的产品，自然会成为众人的首选，因为它现实地影响到了企业的生存和发展，信息化则不然，它不是仅仅为企业增加一只臂膀，而是为企业换血，牵一发而动全身！

　　为什么失败如此普遍

　　笔者在给一个机械厂做信息化咨询调研中发现：同样的物料在不同产品中有不同的说法，也有一些零件，在不同产品中完全可以用统一规格的(技术可行、安全保障、材料成本等因素的考虑)，却偏偏不一致，这样情况的零件大约占到全公司零件的30%。问题大部分出自设计阶段，由于设计人员更替、任务紧迫等原因，许多“细节”根本来不及多做什么思考。如果把这30%人为设计的零件按照标准化的规则处理的话，至少可以减少10%的模具投入。计划员下生产计划，也不要写太多的搞不清的东西了，这是典型的基础管理工作。

　　他们想到依靠软件来解决问题，在严谨的招标程序之后选择了一家软件公司合作，然而结果是：BPR(业务流程重组)实施了6个月，早已过了项目预期结束的时间，而按照目前的情况，即使延长一年也不能完成。软件公司满足不了机械厂没完没了的需求。

　　在许多信息化项目里，这样的例子俯拾皆是！如果不耐心让这些基础问题走向规范，上信息化项目的结果只有一个——求反复变，人为因素在企业中起作用的比例越来越高，失败的几率也越来越高。

　　为什么基础管理的水平决定成败

　　许多成长型企业的实际情况是：基础管理一直处于一个相对粗放的状态，我们通常对市场、销售、采购、装备等环节和资源的关注，远远大于对内部生产现场管理的关注。在一些场合，如果讨论定置管理、劳动定额方面的事情，大家或许会笑话你为“老土”。但是我们的企业恰恰缺乏的是对常识的重视。

　　对于基础管理的问题，企业补课是当务之急。更多考虑资源在生产制造过程中的基础属性，从而对信息化项目的范围和程度有一个基准的判断，将信息技术流畅地演化为现实生产力将成为可能。另外，通过加强基础管理对时下“先进”的管理工具也会有更客观的认识，我们也会把企业运营的脉络看得更真切，这样就会在关键业务上发力，在实际上推动企业的信息化进程，帮助企业核心竞争能力的提升。

　　对于许多企业来说，信息化是一个管理进化过程，管理基础如何夯实，十分重要。如何在尊重经济规律的前提下，充分发挥商业智慧的作用，深度提升运营水平，将管理先模式化，后数字化，就是信息化很实际的选择。从信息化的基础层面看，只有当信息在以数据为单位而不是以文档，或者非自然语言为单位进行表达的时候，利用信息化手段来提升管理水平才是现实的。但是这点没有扎实的基础管理为后盾，是绝对做不到的。

　　信息系统有它内在的关联特性，本质上它是走向有秩序的信息共享境地的。如果流程清晰、科学，企业的大部分经营活动遵循基本的规范，具体实施的过程将会顺利很多。这，同样离不开扎实的基础管理。