中国科学院长春应用化学研究所

　　成长史可以写成一本厚重的书

　　2008年1月11日，长春高新区召开2007年度总结表彰大会，中国科学院长春应化所参股的中科英华高技术股份公司（以下简称中科英华）获得“优秀高新技术企业”称号。

　　这个称号的背后，是中科英华跌宕起伏的十年艰苦奋斗历程。对中科院而言，这一表彰同样也鼓舞人心——中科英华的前身是长春热缩，而长春热缩是中科院系统内的第一个研究所投资企业的上市公司。

　　“长春热缩作为长春应化所的投资公司，从10年前成功在上交所上市，到后来实施‘退出机制’，实现从自我发展为主的原有模式向社会化、规模产业化的战略转移，一路经历风雨坎坷的精彩故事，折射了中科院实施知识创新工程中理念的变化。”中科院原副院长杨柏龄说。

　　杨柏龄现为全国人大常委、中国科学院国有资产经营有限责任公司董事长。前段时间，杨柏龄等到东南沿海一带调研，长春应化所技术辐射、衍生出多家行业高技术公司的案例深深触动了他，“研究所通过深层次股权社会化改革，与社会优势资源结合，才能符合市场经济环境下企业发展的规律，才能有效实现促进高技术产业规模化发展，发挥中科院作为国家技术创新体系关键环节的作用，不断向社会推出新技术成果的价值，为国家作出更大的贡献”。

　　“我接任所长后到现在将近8年的时间，因为研究所有一家上市公司且经历了由控股股东到参股股东的转变过程，碰到和处理了由于研究所和上市公司在经营理念和管理模式方面的差异带来的诸多意想不到、不得不应对和不得不迁就的各类问题，并最终得以全部圆满解决，不仅使研究所从经营上市公司的困境中解脱出来，上市公司从研究所的大院环境中摆脱出来，而且也使我的人生经历显得更加丰富多彩，完全可以写成一本厚重的书。”长春应化所所长王利祥感慨地对本报记者说。

　　“这本书对长春热缩来说，或许只是一部企业的发展壮大史，更为重要的，它应该引发我们深层次的反思：如何办好研究所投资控股的高新技术企业、如何在知识创新中将研究所的技术优势和社会资源结合起来，为我国的高新技术发展作出引领性的贡献。”王利祥说。

　　办公司图谋产业成为一翼

　　长春热缩是中科院第一个所办企业上市公司，正因为如此，它自然而然也成为人们关注的焦点。

　　长春应化所早在20世纪60年代就成功研制出聚乙烯热缩管，应用于我国第一颗人造卫星上。70年代成功研制的辐射交联氟塑料—46，解决了核工业部重点工程关键技术。80年代，水利部提出热缩材料需求，该所承担了国家“六五”攻关项目“多相聚合物辐射交联热收缩材料电缆附件的研制”，获得国家科技进步奖三等奖。

　　1987年，长春应化所成立长春应化所热缩材料厂，注册资金17.5万元，而后演变为长春热缩材料股份有限公司。1995年初至1996年初，它向长春高新技术集团股份有限公司增扩法人股2500万股，合4250万元人民币，使注册资本迅速达到5896万元。

　　从1997年初开始，为构建起企业规模产业化的平台，长春热缩作出了由定向募集转为社会募集的决策，开始公开发行社会公众股的各项筹备工作。1997年10月7日，它在上海证券交易所成功上市，共募集资金2亿多元，公司注册资本提升为8896万元，长春应化所持有3280万股，占总股本的36.87%，为长春热缩的第一大股东。

　　使长春热缩成功上市、迈向市场化的一个重要角色是李滨耀，他于1996年4月至2000年7月间任应化所所长。当时，中科院有一个上市公司的额度，中科院的几个所办公司都在争取这个额度，李滨耀多次向中科院积极争取，中科院有关领导多方权衡，出于对我国热缩产业发展寄予的厚望，最终把唯一的上市公司额度给了长春热缩。

　　李滨耀介绍说，长春热缩之所以能够上市，一方面是应化所多年科研技术的积累和市场需求形成了产业，业绩较好；另一方面，长春热缩在发展过程中方向把握得好，改建股份公司，通过融资扩股做大了蛋糕。

　　李滨耀在任时就多次和外部机构谈，寻找合作伙伴，也为长春热缩之后的社会化作了铺垫。

　　何为“热缩”？简单通俗地说，人们通常知道的是物体“热胀冷缩”，但塑料等高分子材料与制品通过辐照处理的技术过程，可以实现“加热收缩”即“热缩”。颇值得玩味的是：研究所和企业人员之间的流动，还是遵循着“热胀冷缩”的原理：公司热了，人员就会向公司流动；公司冷了，人员就要向研究所流动。这个看似简单的“原理”，却前后给长春应化所领导班子出了不小的难题。

　　上任就接手“悬崖边上的长春热缩”

　　上市后的长春热缩必须置于资本市场监督下，公司经营压力非常大。上市几年，长春热缩规模迅速扩张，与此同时，长春应化所在资金、管理、人才、理念及承担风险能力等方面的劣势越来越明显。

　　1999年，长春热缩营业收入虽然达到了7000多万元，但由于它还没有走出研究所自办企业的理念、模式，与社会化、市场化的要求产生了激烈碰撞，公司的发展出现拐点。业务相对单一，缺乏向新领域投资的必备条件，研究所无力承担配股融资、融资担保等高风险经济行为等等，这些都让公司陷入尴尬境地。

　　2000年，民营企业杉杉集团把触角伸向了长春热缩，欲意收购其另一家法人股东长春高新技术产业（集团）股份有限公司持有的28.1%的股份，进而成为长春热缩的第二大股东。

　　王利祥是长春应化所的第一位“百人计划”入选者，以前他做梦都没有想到过自己会出任所长。2000年5月他刚刚完成“百人计划”结题答辩，却不得不接手处置长春热缩——当时它就像是块“烫山芋”，闻起来虽香，却十分烫手。

　　中科院院领导刚谈过话，但所长的任命尚未正式下达，王利祥就不得不花10余天时间全面考虑承担责任的研究所3件大事：科研、公司和后勤。其中，让他最为头疼的是上市公司和后勤管理。

　　“我多年来一直搞科研，对科研管理有一定的感觉，但是对上市公司、后勤管理却几乎没有任何感觉，可以说是一窍不通。但我既然答应了院领导做长春应化所所长，就不得不做长春热缩的董事长。因为，当时人们称长春热缩已经是‘悬崖边上的长春热缩’，这样的董事长谁也不愿意做，但我作为研究所所长推也推不了。我兼任董事长更多的不是权力，而是承担责任。”王利祥说，“当时我所面临的最大的压力不是研究所的正常运行，而是长春热缩是否就此跌落悬崖之下。”

　　2000年底，王利祥组织召开长春热缩销售动员大会，20家分公司的销售人员全部参加。“长春热缩具有上市公司的品牌形象，当时的销售额理应突破1亿元，但该年的销售收入只有6000万元左右，问题不在生产规模、产品质量，而在于销售渠道和销售队伍。因此，我不得不一个个地给分公司的销售经理过筛，单独谈话，落实销售任务，让他们保证在原来销售额的基础上均有不同程度的增长。迫于立刻解聘部分销售经理会丢掉市场，反而影响上市公司完成销售业绩的压力和矛盾，不能在建立起全新销售队伍前大力度实施销售体系和销售队伍改革，因此，只能提出‘抓大、扶中、推小’的销售理念。”

　　“定销售指标几乎是在跟销售经理斗智斗勇。”王利祥调侃地说，“几乎完全是在两难和矛盾中作出迫不得已的决策，看书是来不及的，管理上市公司的许多知识我需要恶补。”

　　既要“尽职调查”又要SCI——很难

　　如果说与销售人员的谈话是斗智斗勇，那么，王利祥与杉杉集团的谈判则可以用“战争”来形容。

　　最初研究所对民营企业介入股权怀有相当的戒心，甚至是抵触情绪，片面认为民营企业都是无商不奸，无利不起早，习惯于在书斋里做学问的科研人员肯定算计不过他们。王利祥笑道：“我们的想法受当时的历史局限所囿，对民营企业的经营理念和管理实力了解不够，认识不足。”

　　2000年5月，杉杉集团欲意收购长春高新的股份，提出要对长春热缩进行尽职调查。王利祥不仅对产业一窍不通，甚至对上市公司的一些基本规章制度、运行规则也不知道。“我甚至不懂得什么是‘尽职调查’！我以为他们就是来看看资料而已。”

　　杉杉集团带来了一个由近10位专业人士组成的团队，而还未正式上任的王利祥此前连长春热缩的车间都没有去过，可以想象当时他对产业的陌生程度。“无论是生产过程、经营现状还是报表或文件上反映的实际情况，我都毫无所知，更别说拿出对策”。

　　杉杉集团对长春热缩展开了全面调查，从财务报表中了解热缩的资产状况、总体规模，然后对热缩进行评估。“只有了解长春热缩的家底真正有多少，他们才会进行投资，这就是民营企业的精明之处。他们甚至直接进入各类仓库一一盘点，例如，成品库、原料库等。就像要进入你家的‘后院’、‘厨房’，看看你做饭的水平，就差点没进‘卧室’了。当时我至少要对十几个尽职调查的确认单子签字，但心里确实没底，因为不知道尽职调查的真实目的何在。”

　　王利祥坦言，当时他也希望能够尽快找到强有力的公司合作伙伴，否则就无暇问津研究所真正赖以安身立命的科研发展。作为一位国立研究所的所长，要让研究所的科研论文在SCI（科学引文索引）上提高影响因子的排序名次或许不难，但要懂得诸如“尽职调查”这样的融资收购中的门道委实是勉为其难。

　　“当时我们内心是充满矛盾的，不知道能否和他们很好地相处。应化所保持控股‘老大’身份经营上市公司实力明显不足，也可以说是力不从心。引进具有先进理念的民营企业合作经营也担心改革失败责任照旧。”王利祥说，“通过近半年的‘尽职调查’，他们已对长春热缩的现状和‘内幕’都了如指掌，能说出很多实在的东西。也正是他们这几个月的调查，加强了我对长春热缩的认识以及上市公司基本规则和知识的‘恶补’。今天看来，对自己来说无疑是一笔财富和一次磨练。”

　　认识的分歧与一致

　　2000年9月，杉杉集团成为长春热缩第二大股东后，以全新的理念、积极的姿态参与经营管理，给公司带来深刻影响。但是杉杉集团的经营理念与长春应化所差别非常大，双方在企业发展上有着巨大分歧。

　　杉杉集团也感觉到和应化所的分歧太多，很多管理思路和发展战略都无法在长春热缩实现，在多次与应化所谈判未果的情况下，甚至想到通过二级市场收购股票，达到对长春热缩的绝对控股，而当时双方股权比例差距不大，只有约8%。

　　杉杉集团直接找中科院高层摊牌，提出三种解决办法：一是应化所把股权托管给杉杉集团，由杉杉集团来经营，无论企业经营效益好坏，每年固定给所里10%~15%的回报；二是所里把股份直接卖给杉杉集团；三，如上述两种方案都不同意，杉杉集团就卖掉自己的股份，从公司退出。

　　“当时中科院各级领导从股权社会化能有效促进研究所投资企业发展的总体考虑出发，积极支持所里将一部分股份转让给杉杉集团，无疑是对应化所解决长春热缩出路问题的最大支持。”王利祥说。

　　应化所的大多数职工对转让长春热缩顾虑重重，毕竟是研究所多年孕育培养的公司，也是中科院第一家上市公司，大部分人在感情上，特别是在面子上，都不愿意将自己的股份拱手让于他人，更担心民营企业是利用上市公司，而不是经营上市公司。2001年长春热缩实施配股时，应化所未参与配股，持股比例由36.87%减少为33.36%。

　　王利祥前往宁波和温州分别考察了杉杉集团、德力西集团及正泰集团。这些企业国际化的管理模式深深触动了他：“这些企业的规模和状况超出想象，让我很是惊讶，按照企业管理本身和国际标准来衡量的话，长春热缩和它们的差距确实很大。”

　　考察得到的所有信息都在证明一个事实：不对股权进行转让，长春热缩的发展就没有出路。

　　2002年4月12日，长春应化所分别与杉杉集团有限公司和华创合润投资有限公司签署了《股权转让合同》，转让4000万股国有法人股，转让价格每股3.28元人民币，获得收益1.3亿元，转让后长春应化所当时还持有2193万股，占总股本的11.82%，从长春热缩的第一大股东退居第三。

　　同年7月，长春热缩更名为中科英华。“中科”指中科院，“英华”是“应化”的谐音。

　　中科英华现任董事长兼总裁陈远在接受《科学时报》记者采访时介绍：长春热缩内涵太狭隘，不利于开拓市场，杉杉集团成为第一大股东以后，希望能将长春热缩做大做强，因此决定将其更名为中科英华。

　　无论是王利祥还是陈远，他们都觉得这一名字改得很贴切。因为这一名字不但妥贴，而且响亮。王利祥快慰的是，中科英华作为集团公司的名字依然传承着中科院和应化所的基因和血脉；陈远欣喜的是，公司能够有一杆无价品牌的高大旗帜迎风舞动。在这一接合点上，他们的认识空前地一致。

　　2003年11月14日，长春应化所实施股权转让时，由于增资扩股，实际将其持有的公司111478826股国有法人股中的7200万股分别转让给华创合润5760万股，转让给杉杉集团1440万股。此次转让后，公司的总股本不变，杉杉集团持股29.74%，为公司第一大股东；华创合润持17.24%，为公司第二大股东；应化所科技总公司持股11.82%，为公司第三大股东。

　　2006年7月19日，为推进股权分置改革，长春应化所将其持有的公司3000万股国有法人股按每股2.35元的转让价格再次转让给杉杉集团。本次股权转让后，长春应化所只持股2.84%，杉杉集团持股38.72%。

　　人力资源的决定性因素不可忽视

　　孙家珍原是长春应化所的研究室主任，退休后被长春热缩返聘为技术顾问。他向记者介绍，伴随着长春热缩的发展，它无形中为我国培养了诸多热缩行业的开发与经营人才。

　　例如，钟晓光曾是长春应化所的硕士生和博士生，后来成为长春热缩工程研究中心主任、总经理，现在是深圳市宏商热缩材料有限公司的总工程师、股东；苗润中是研究室的副研究员，现为长春理工大学副教授，他自己创办了一个公司，专门给热缩行业公司搞技术咨询；长春热缩第一任厂长齐翠珍上世纪90年代初成为深圳长园绝缘技术有限公司总工程师；现在中科英华聘请的顾问中，就有5位是来自长春应化所的退休科研人员与管理骨干……

　　我国在热缩这一并不特别大的行业里，现在不仅有中科英华，还有4家营业规模上亿元的民营公司，这4家公司的主要创始人均来自长春应化所。杨柏龄点评说：“由应化所研发的热缩产品和设立的企业，引领和带动了我国热缩材料行业的发展，从某种意义上说，是中科院和应化所培养了热缩人才和热缩行业。中科院还应该一如既往，培养出更多的高新技术研究开发人才，缔造更多的新兴产业，起到真正的引领作用。”

　　然而，对于长春热缩来说，最难解决的也莫过于调配人力资源。王利祥在上任所长之初，在长春热缩总经理人选上，就遇到了不小的挑战。在不到两个月时间里，无论是推荐还是自荐，王利祥直接或间接谈话的就有5人之多。所有人跟王利祥谈的大多是长春热缩的危机和问题，但均没有给出解决问题的答案。无奈之下，他本人兼任总经理半年多时间。

　　“总经理不仅要有管理能力，还要了解应化所和上市公司的文化。不是我要当这个总经理，只是在没有合适人选的情况下，我只好自己先受苦受累一段时间再说。”

　　在长春应化所实施“股权退出”战略时，最难解决的就是人员的安置问题。

　　在长春热缩最辉煌（还在应化所院内）的时候，一到节假日，公司的车辆就开动起来，公司给职工发副食、分苹果以及各种各样的福利，因为总部和车间都在应化所院里，特别受到刺激的是研究所的研究人员。在1997年之前，应化所将原所车队作为投资归公司所有，那时公司的高管人员几乎都有车用，他们还时不时在高级酒吧喝咖啡洽谈商务，“他们的感觉和表现简直可以用幸福无比来形容”。伴随着长春热缩成长、如今是中科英华董事的谭文志这样回忆。

　　2000~2001年期间，无疑是长春热缩自上市以后最艰难的时期，产品单一状况无力改善、产品价格调整不增效、市场份额逐步萎缩等等，导致员工对上市公司的信心不足。同时，随着应化所于2001年初顺利进入第二期知识创新工程序列，更加促进了在热缩工作的员工迫切要求返回应化所的愿望。

　　没有想到的是，2002年4月，历经3天艰苦谈判，与杉杉集团签订完股权转让合同从北京返回长春上班的第一天，王利祥就遇到了员工集体上访事件。当时，两辆接送员工上下班的班车把80多名员工全部拉回到应化所，要跟研究所谈判。

　　“我在没有任何思想准备，也没时间和班子商量的情况下，遇到了这样的紧急问题。刚刚接到办公室的电话通知，80多人已经来到了办公楼下，并亲眼看见他们怒冲冲地闯进我的办公室，长长的队伍排在走廊里喧闹、议论甚至声讨。无奈之下，我让他们到所里图书馆大会议室等我，自己在办公室连续抽了3根烟，其实是在想应对突发事件的招数和办法。”

　　应化所出让长春热缩的股份，共获得1.3亿元的收益。“他们认为，卖掉的部分股份有他们的贡献，提出要按照所里成果转化的分配机制和标准量化个人利益，并强烈提出回所工作的要求和涉及个人职称、待遇、住房、保险甚至子女入学等多项主张。”

　　晓之以情、动之以理，王利祥花了整整两个小时，才逐渐化解了这些员工心中的疙瘩。员工心中最大的疙瘩是什么？他们认为：早年进入中科院长春应化所，就只能是应化所的人、中科院的人；只有应化所和中科院才是他们的归宿，才是他们衣食无忧的“保险箱”！

　　当时正是长春应化所进入中科院知识创新工程后大力推动改革的关键时刻，长春热缩人员回流的问题正与研究所的精简人员的原则相冲突，搞得王利祥和研究所领导焦头烂额，应接不暇。但为了支持热缩的发展，长春应化所毅然采用所内安排岗位和退养的方式，接收了大部分要返回研究所的热缩员工。

　　陈远在接受记者采访时介绍，在热缩股权变更的时候，最大的问题就是冗员，如果企业背负那么大的人员负担，长远发展就无从谈起。

　　“当时我们协商的结果是，所里出来的人员都可以回到所里，一共有100多人，其实无疑是把企业的‘包袱’转到了研究所，也使我们能够轻装上阵。”陈远的话中明显带着感激，“过了一年多，我去所里找王所长谈话时，还看见有人找他解决岗位问题。”

　　陈远介绍说，当时仅长春热缩员工人数就达到了六七百人，而现在整个中科英华高技术股份公司也不过六七百人。

　　所长的主要精力应该干什么？

　　2003年9月21日，中科院曾在浙江萧山召开推进院、所投资企业股权社会化研讨会，会上讨论最为激烈的问题就是，股权是否要社会化，以及随之带来的研究所进入企业后，相关人员的身份置换问题。

　　管辖着中科院投资企业及其资产的“国科控股”总经理邓麦村柔中寓刚，当时曾说过这样一段话：“我们许多所长就是不愿意卖股份，不愿意将办的公司社会化，要牢牢地将公司抱在自己怀里。但一个不争的事实是，研究所自己办、自己管的企业一般都做不大，现在中科院所属研究所投资办企业有500家，但真正能把企业做大做强的有多少？很少！”

　　邓麦村此前也当过两年大连化物所的所长，说起要事无巨细地管理企业，他自有一番切肤之痛：“到现在我还要为当时办的企业操心。研究所自己办公司，如果不走社会化的道路，一味追求要占50％以上的绝对控股地位，想着自己应该当董事长，总经理也要自己出，要与其他股东没完没了地扯皮，形成内部人控制。就不想想作为一个研究所的所长，主要的精力应该干什么呢？”

　　答案不言而喻。一个极其浅显的道理是：中科院各个研究所的所长如果都是一门心思办公司，热衷于当公司的董事长、总经理，那么，中科院也就与那些挂中字头的大型国有企业集团无异，整个中科院也就可以转制为企业，国家还有必要让中科院搞知识创新工程试点吗？

　　显然，中科院存在的必要，不是自己“一股独大”地办公司。中科院虽然也要对国家高新技术产业发展作贡献，其模式应该完全有别于那些挂中字头的大型国有企业集团。

　　就在萧山会议之后不久，中国科学院出台了关于加快院、所投资企业社会化改革的决定和实施办法，其中实施办法明确指出：“院提倡将研究所在该公司持有的大部分或全部股权转让给优良的社会股东，也可以较多转让给公司内自然人。”

　　“退出”后的飞跃

　　对中科英华而言，其优势得到较为充分的发挥，第一大股东在体制、机制、资金投入等方面采取了一系列新举措，公司渡过了社会化初期动荡的时期。

　　从2002到2007的5年间，中科英华形成新的发展战略和产业布局，公司规模、实力迈上了新的台阶，长春应化所则依然是其战略合作者和技术后盾。

　　由长春热缩2001年营业收入1.15亿元，到中科英华2006年营业收入达到5.46亿元，增长了4.7倍；中科英华的股本也快速扩长，2001年总股本为1.85亿股，2007年10月底已扩大到6.52亿股，增长了3.5倍。

　　如今的中科英华已加大了面向全球的资源优化配置、产业整合的力度：2007年3月，中科英华与拥有丰富铜矿资源的西部矿业集团有限公司，就共同投资开发铜矿和铜的深加工产品等事项签署了战略合作协议；4月24日，中科英华及其控股子公司上海中科英华科技发展有限公司与西部矿业集团有限公司签订《出资协议书》，确定三方共同出资成立青海西矿联合铜箔有限公司；9月7日，中科英华重组郑州电缆（集团）股份有限公司取得战略性成果；9月24日，中科英华公司控股子公司长春中科英华科技发展有限公司与长春高新区管委会签署了投资意向书，长春中科英华拟在开发区兴建中科英华新材料产业园，总投资约5.05亿元人民币。

　　据应化所科技总公司总经理李杲介绍，中科英华新材料产业园建成后，将主要生产汽车、机车车辆用电线电缆，军工用电线电缆，核电站用电线电缆等特种线缆，成为我国在含氟改性电缆料等辐照交联特种高分子材料方面的重要研发生产基地；而湖州中科英华拥有我国最新辐照技术成果，与热缩技术结合，成为我国最具规模的辐照技术产业发展基地和辐照交联电线生产基地；在新科研成果产业化领域，中科英华也在积极寻求与应化所合作，构建更广阔的科技成果转化和产业化发展平台。

　　就此而言，长春应化所适时从公司退出一些股份，绝非是从邓小平提出的“发展高科技，实现产业化”的道路上“退出”，而是站在国家利益的更高层面上，以自己在国家创新体系中的准确定位，进入了一个更为至关重要的角色，不断开展科技创新，向社会转移并且辐射知识和技术。

　　必须坚定地走社会化道路

　　通过剖析长春热缩这个案例，让人值得深思的并不是长春热缩本身的发展历程，而是作为科研国家队的中科院，其研究所该如何进行人才及其技术的转移和辐射，其投资公司究竟该如何发展的深层次问题。

　　王利祥说，在当年的困难与压力、矛盾与碰撞中，长春应化所曾对“为什么控股”、“是否具备控股能力”、“高科技产业化的规律”、“如何在社会大循环中形成企业发展的良性循环”等一系列深层次问题进行过思考，他们逐渐认识到，与社会资源组合之所以出现一些矛盾和冲突，既有体制、机制、理念、文化等方面的原因，也有研究所在资金、市场乃至现代企业管理等方面的弱势原因。社会存在巨大的资本和管理人才资源，研究所的投资企业要做大做强，就必须扬长避短，进行股权社会化改革，完全彻底地整合、集成社会优势资源。

　　“今天看来，大家一致认为‘股权退出战略’的实施，使长春热缩到中科英华，以崭新姿态开始了一轮新的腾飞，民营股东控股后，体制、机制的变化，给企业发展带来深刻改变，取得了显著效果。”

　　“尤其对于高技术企业，一定要走社会化的道路。”王利祥分析说，研究所做出来的科技成果，终端出来都是技术产品，而不是真正意义上的商品。从量级规模来看，研究所最多做到百吨级或千吨级的示范规模，这对技术产品和终端产品的要求就很高，要求有很好的技术成熟度。同时，如果要面向市场，存在价格的问题。要使具有示范规模的技术产品转化成具有市场竞争力的高技术商品，实际上跨越研究所的优势，转入到了研究所的劣势。

　　首先是资金的问题，如果没有强有力的资金支持就无法形成大的规模生产，无法在成本核算和市场定价上有主导权，就无法引导行业的发展。

　　其次在开拓市场的过程中，产品的发展模式发生了变化，由研究模式到开发模式，要向商业模式转化，整个企业的管理一定要按照市场化公司的模式进行管理。其中最核心的条件是人才问题，企业最为需要的，不是一般意义上拥有高级职称的科研人员，而是需要CTO（技术总监）、CFO（财务总监）、法律咨询、市场评估等完整的人才团队。

　　“在这些问题上，研究所自身创办的企业都明显不足。”王利祥说，“所办企业发展到上市公司，其中也会有不少历史遗留问题。例如，长春热缩在刚创办时，就不是用社会资源把它打造得很好，里面有不少‘虚’的成分。这些都是‘娘胎’里带来的，如有些房屋、设备等对公司无利，而是为了持有股权，企业一旦上市，就不是公司的优良资产，会形成很大的潜亏部分。”

　　作为一位民营企业家或者投资人，记者采访了被王利祥认为是“胆识过人”的陈远，作为一位出色的民营企业家或者投资人，陈远对中科院的研究所创办企业的看法，某些观点与王利祥不谋而合。

　　“办企业要置之死地而后生。”陈远说，为什么小小的热缩产品能酝酿出几家上市企业，这些企业有两个特点：一是企业都在南方，比如深圳、广州，都靠近产品市场和资本市场；二是来到这些企业的人都彻底“走出”了长春应化所。

　　“研究所的科研人员，客气一点说，他们大多是市场观念和意识淡薄，若说得更直截了当一点，就是他们总是患得患失，什么利益都舍不得放弃，到最后反而很难操作，往往是两头都落空。”曾对中科院研究所及其投资企业有较多了解的一位资深资本运作人士说：“科研人员要做企业就必须真正进入市场，把自己的后路斩断，不要脚踏两只船；或者在实验室做前期，要么后期彻底把技术或者科研成果卖出去。”

　　这位资深资本运作人士说，研究所形成的技术积累，若要创办企业，就应该按照市场化的方式去经营和管理，企业才会有出路和发展空间。

　　“建设具有国际先进水平的科学研究基地、培养造就高级科技人才的基地、促进我国高技术产业发展的基地，是中科院肩负的重要任务。”杨柏龄深有感触地评论，“通过中科院技术的引发和带动，促进高技术行业扩展，应是中科院通过知识创新工程，深化认识，身体力行，在更广泛意义上通过社会化实现对国家的贡献。”